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集团化管理水平测试

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尊敬的先生/女士：

您好！欢迎参与此次问卷调查！本次问卷主要是为了发现集团目前存在的问题，从而为集团发展提出具有针对性的建议。本次问卷，您的建议和意见对于集团未来的发展至关重要，为确保问卷测评结果的客观性与优化建议的可靠性，请您如实作答，谢谢您的参与！

备注：

（1）本次问卷调查，我们承诺不会以任何方式泄露您所提供的信息，请放心作答；（2）此次问卷共有6个维度，在您填写完个人和企业基本信息之后，根据您的实际需求选择A、B、C、D、E、F中的任意几项进行作答即可；每个维度的问卷大约占用您20分钟左右，请您合理安排时间。

上海华彩管理咨询有限公司

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企业基本情况和个人信息

* 1、您的姓名：职务：电话（手机）：工作年限

* 2、集团公司名称，成立时间，所在省份，所在城市，所属行业。

* 3、集团公司性质：

国有企业
集体企业
私营企业
中外合资企业
外商投资企业
其他 *

* 4、集团主要业务构成模式为：

一业为主型
非相关多元化型
相关多元化型
其他 *

* 5、集团公司资产规模：

5亿以内
6亿~30亿
31亿~100亿
101亿~500亿
501亿~1200亿
1201亿以上

* 6、集团公司年总营收规模：

5亿以内
6亿~30亿
31亿~100亿
101亿~500亿
501亿~1200亿
1201亿以上

* 7、集团毛利率情况：

10%以下
10%~20%
20%~30%
30%以上

* 填完信息，现在进入调查环节。以下有六个维度的问卷，请根据您的实际需求选择其中一项或多项填写，也可以全部作答：（备注：作答完所选择的题目之后，点击“下一页”，再点击“提交”，您会收到一份评分报告，请注意查看）【多选题】

A、公司管控调研
B、治理模块调研
C、风险控制调研
D、内部控制调研
E、党建模块调研
F、创新模块调研

公司管控调研问卷

公司管控现状

一、各个子维度评估
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、管控认识、理念与文化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为集团管控和集团战略是高度承接的					
2 贵公司的管控目标是清晰的					
3 贵公司认为集团管控不应该采取“一刀切”方式，应该具备差异化管控方式					
4 贵公司认为集团管控能够最大程度发挥下属公司价值					
5 贵公司集团内部对管控理念达成一致					
6 贵公司管控不是标准的解决方案，它是哲学，是动态的更新和优化					
7 贵公司在去中心化、个人被知识时代赋权、互联网对行业重塑的背景下，集团管控能够更新和进化					
8 贵公司不存在“一抓就死，一放就乱”的管控问题					
9 贵公司集团母公司的管控能够渗透至战略、财务、人力资源、研发、供应链等子体系					
10 贵公司领导认为集团化管控可以根本性解决“管理多张皮”现象					

* 2、管控体系设计与建设类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司的管控十分注重成员单位的内外对标管理					
2 贵公司已建立起集团化组织架构，匹配板块专业化管理的发展要求					
3 贵公司在进行去中心化的过程中，已经厘清不同层级主体的功能定位，并对子公司设计有效管控体系					
4 贵公司管控体系设计时充分考虑了子公司的个性化差异					
5 贵公司管控体系设计现有管控维度是变化的，不单是从治理、控制、协同、宏观管理四大维度展开，而是根据实际情况进行不同维度的选择					
6 贵公司拥有一个原理固定，但是可以根据业务板块、市场区位、子公司组织特征不断调节的管控模式					
7 贵公司内部各个成员单位都能够做到权责明晰					
8 贵公司总部各部门的责权利划分清晰，不存在职能交叉					
9 贵公司管控模式设计充分考虑了集团的优势资源在内部的合理有效配置与管理					
10 贵公司的管控体系设计考虑了价值型总部的打造					

* 3、管控体系运行与效果类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司的管控运行已经达到“母服子主”的阶段					
2 贵公司目前的管控模式对集团整体绩效的提升能够起到推动作用					
3 贵公司目前集团管控比其他公司的管控更具立体性和集成度					
4 贵公司目前集团管控体系具有一定的广谱适应性					
5 贵公司对成员单位提出的请示报告能够做出及时有效的回应					
6 贵公司集团公司与下属成员单位之间的信息沟通比较充分，不存在信息反馈失真的情况					
7 贵公司总部对下属公司的职能管控进行干预和管理，并引领各个分部进行有效运作发挥内部协同效应					
8 贵公司下属公司的战略发展都受集团总部的管控，由总部统一安排，并且集团在管控过程中能够有效对集团战略形成支撑作用					
9 贵公司管控运行的过程中，母子公司各部门职能能有效衔接合作，部门之间不会形成小圈子、山头主义，不各自为战					
10 贵公司管控体系具有可复制性、可输出性					

* 4、管控体系的制度建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在管控体系运行过程中建立同步敏锐的监控机制					
2 贵公司的母公司通过对子公司的制度安排，以及对子公司的系统设计干预，达到使子公司部分或全部职能受控运作的状态					
3 贵公司正在或已经摆脱人治化管控模式，正在或已经处于法制管控制度建设过程中					
4 贵公司管理制度与集团文化所倡导的保持高度一致					
5 贵公司集团董事会能够民主、高效、正确地为公司制度体系的建设提供保证					
6 贵集团公司透过制度制定权+执行权+监督权，三权分立，使得子公司经理层在既定轨道上运行					
7 贵公司已成型的管控模式、制度和机制等可以逐步推行并贯彻到下属公司					
8 贵公司总部能够将模式、制度、最佳管理实践等管理资本植入子公司					
9 贵公司以管控总纲做为集团管控体系的主要落地载体					
10 贵公司已进行流程梳理和优化，将各种管控体系落实到流程当中					

* 5、管控能力建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司总部能力强，不存在文职化倾向，能创造更多附加价值，为子公司发展提供更好的条件					
2 贵公司下属子公司能够不断优化自身决策能力					
3 贵公司总部具备法理权力、控制力以及对子公司施加干预的能力					
4 贵公司在总部进行管控体系建设时，能够通过总部创造价值的能力来拉动子公司					
5 贵公司管控子体系细分职能对总部监控能力、管理人员素质和信息系统提出了明确的要求					
6 贵公司具备一定的差异化管控能力					
7 贵公司总部具备以资本运作、投资和产业组合支撑为导向的财务管理能力					
8 贵公司总部具备以多维度影响力和号召力为导向的集团品牌管理能力					
9 贵公司总部具备提升组织智商为导向的立体信息管理能力					
10 贵公司总部具备以产业链、生态链构筑和控制为目的的多维联盟管理能力					

* 6、管控体系的管理与优化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在管控体系的选择过程中，能够注重管控体系的可塑性，以便在将来运行的过程中进行动态优化					
2 贵公司能够持续对于公司组织架构和组织结构进行管理和优化					
3 贵公司管控体系在管理和优化过程中能够针对运作机制和子体系进行设计					
4 贵公司有定期的报告机制和会议机制对管控体系进行纠正、优化					
5 贵公司部分决策权能下放至子公司，并让子公司决策能力优化					
6 贵公司下属子公司决策制定体系能够组织化、系统化和流程化					
7 贵公司能够不断优化包括董事会决策、提案、监督、绩效等在内的董事会运作机制					
8 贵公司在资产重组的过程中，对于组织结构能够有效管理和优化					
9 贵公司在资产重组的过程中，对于产品结构、资产结构进行有效管理和优化					
10 贵公司内部制度流程能够在必要时进行优化，使得公司内部运行高效有序					

公司治理调研问卷

第二部分：公司治理现状

一、各个子维度评估
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、治理认识、理念与文化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为良好的公司治理是决定企业运作和发展质量的重要条件					
2 贵公司认为公司治理包括集团总部的治理和对子公司的治理					
3 贵公司认为治理是通过有效的制衡形成一种科学的权利运行状态					
4 贵公司认为治理应与集团战略、集团管控模式相互适应、相辅相成					
5 贵公司认为治理文化的形成受到公司经营条件的影响					
6 贵公司认为治理模式设计的关键要素之一是产权结构					
7 贵公司认为治理文件条款的设计和预埋是决定控制权的基础					
8 贵公司对治理制度采取多种方式进行推广，全面提升公司治理理念					
9 贵公司的董事会能够真正起到决策作用的机构					
10 贵公司股东、董事、监事等利益相关者对公司治理理念和目标高度认同					

* 2、治理体系设计与建设类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在公司章程、议事规则中进行了预埋，从而形成了利我条款					
2 贵公司通过有效、实际、多手段的治理运作落实了治理设计的意图或者对治理设计中的缺憾建立补偿性对冲措施					
3 贵公司具有完整的三会一层及相应的议事规则					
4 贵公司将治理作为支撑集团公司战略规划、资本运作、管理创新的重要的权力手段，也作为落实以上设计的一个实现通道					
5 贵公司用管控来强化治理设计、治理运作的功效，以及补偿治理设计和运作等方面的不足					
6 贵公司在治理过程中尊重法理原则，又能够在此基础上放大自身的权力、主张，形成未来具有一定主动性的条款操作空间					
7 贵公司能够根据下属公司的控制能力、管理水平或总部资源投入程度等个性化设定治理模式					
8 贵公司根据总部和子公司的股权结构变化，及时研究章程设计					
9 贵公司对子公司外派的董监高的薪酬、述职等有完整的流程制度					
10 贵公司能够利用互联网时代的开放社会资源，通过外部专家、大数据辅助决策等外部治理和管理建立新型开放管理生态体系					

* 3、治理体系运行与效果类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司股东大会的召集、召开符合相关规定，如会议记录完整、会议决议按时披露等					
2 贵公司股东大会、董事会、监事会和高级管理层始终保持高效、平稳、健康的运作模式					
3 贵公司集团董事按照股东会表决方式进行选举，遴选过程充分体现正式、透明、公正三大原则					
4 贵公司董事会成员愿意花费足够的时间去了解和领会公司的业务以提供指导性意见					
5 贵公司董事会在重大决策、重大投资和重大风险处理等事项上可发挥关键作用					
6 贵公司董事会议的决策都可以有效、科学的贯彻执行					
7 贵公司在过去五年内，其董事会曾多次及时发现并解决重大管理危机、风险或隐患					
8 贵公司监事会能够独立有效地行使自身监督职能					
9 贵公司高管层实时地、定期地为董事会提供有价值的决策信息，充分促进董事会决策有效性					
10 贵公司绩效考核体系可对董事会、监事会、经营管理层成员的行为作出合理评价					

* 4、治理制度体系的建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为治理体系建设的核心是制度和流程体系的建设					
2 贵公司董事会拥有科学化的学习制度、决策制度、调研制度、务虚制度绩效评价制度等，从而使董事会竞争力不断完善					
3 贵公司通过高层和外部智慧的充分研讨，形成了区别于章程指引的章程模板					
4 贵公司对全资子公司、控股子公司、参股子公司都有一套治理结构设计方案模板					
5 贵公司的外部董事有明确的引入规则，并有严格的考核制度					
6 贵公司三会一层议事规则能够明确区分股东会（或股东大会）、董事会、监事会以及总经理办公会的功能					
7 贵公司每年对董事会召开次数和决策事项做统计分析					
8 贵公司制度流程体系有专门的部门分管，并定时更新					
9 贵公司治理的设计部门与执行部门之间的权限比较明确					
10 贵公司编制了规章制度，有效推进治理体系的与时俱进					

* 5、治理能力建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在公司治理过程中，注重议事规则竞争力、制度安排能力、远见能力、不确定性管理能力的培养					
2 贵公司治理体系建设归口管理部门的能力足以支撑治理体系建设与运行					
3 贵公司治理体系设计的牵头部门能结合集团发展情况不定期提出公司治理改进的意见供公司领导参考决策					
4 贵公司股东会对法理能够有效理解和驾驭，巩固、扩大其分红权的手法					
5 贵公司集团总裁办有能力审议决定子公司重大决策					
6 贵公司总部职能部门能对母公司行使子公司相关领域的管理权利提供决策支持					
7 贵公司管理层通过各种信息渠道将公司总体目标和领导意图的信息传达给员工					
8 贵公司的子公司能不断发现治理制度中的缺陷，并反馈到总部					
9 贵公司对全资控股公司的治理中拥有绝对的话语权与决策能力，维护自己的合法权益					
10 贵公司的外派人员储备比较丰富，能够充分理解集团总部的治理理念并传递到子公司					

* 6、治理体系的管理与优化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司强调母子公司之间形成多层次治理体系，总部治理形成对子公司治理的支撑					
2 贵公司在母子公司之间拥有接力棒进行传递，从而保障集团战略、决策、创新的落实					
3 贵公司定期对公司治理体系进行自我评价					
4 贵公司每年会对董事会的运行情况进行绩效评估					
5 贵公司每年对监事会的监督事项和监督结果进行评价					
6 贵公司董事会具有自我学习和进化特征，能够不断对治理规则、治理文化进行制度化革新					
7 贵公司能定期进行管理和监督下属公司的治理行为，并对其进行评价					
8 贵公司总部通过外派人员到子公司去，深入子公司的业务经营并实施监督职能					
9 贵公司对违反规定的行为采取适当补救措施（包括处罚决定），并将这些措施传达到各级员工					
10 贵公司领导经常走访同类优秀公司，将优秀公司的治理模式在公司应用与推广					

风险控制调研问卷

风险控制现状

风险控制现状调查部分共分为六个子类，第一个子类是风险管理体系建设与运行，其余五个子类按照内部控制基本规范的五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督分类

一、各个子维度评估
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、风险管理体系建设与运行现状

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司上下都认识到全面风险管理可以为公司战略落地提供合理保证，但是无法杜绝风险管理本身存在的缺陷					
2 贵公司已建立包括各业务部门、风险管理委员会与风险管理部门、以及审计委员会与审计部门在内的风险管理三道防线					
3 贵公司的风险管理目标明确，与战略目标紧密衔接					
4 贵公司根据公司的业务特点，建立了风险信息收集、分析机制，形成了《风险数据库》					
5 贵公司会定期或不定期开展风险评估，并调整风险应对策略					
6 贵公司已根据自身业务特点制定了包括风险管理组织结构、风险管理目标确认等在内的全面的《风险管理手册》					
7 贵公司同时建立了保障风险管理体系运作的相关制度，如风险报告管理制度、风险预警管理制度、风险考核管理制度等					
8 贵公司构建了包括风险管理策略、风险理财措施、组织职能体系、内部控制系统的风险管理信息系统					
9 贵公司的全面风险管理理念贯穿于事前防范、事中控制、事后监督评价的全过程					
10 贵公司在进行企业文化建设与宣传时，重视风险管理在企业文化中的重要位置					

* 2、风险管理—控制环境与目标设定

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司董事会下设多个专业委员会，其中包括风险管理委员会与审计委员会					
2 贵公司设置组织架构时，会充分考虑组织架构对战略落地的支撑作用与战略落地的风险因素					
3 贵公司在进行团队成员选择时，会不断向员工宣贯风险经营意识					
4 贵公司董事会、监事会和高级管理层对风险管理的重视程度体现到公司业务经营的方方面面					
5 贵公司在战略制定过程中，重视战略实现的风险因素					
6 贵公司的风险管理目标中包括战略目标、资产安全目标、合规目标、报告目标、运营目标					
7 贵公司已经将风险管理目标层层分解到各个分支机构及部门，与对应部门的职能战略目标相一致					
8 贵公司在进行战略资源分配时，会充分考虑公司对风险的承受能力					
9 贵公司为各类目标的实现提供必要的资源支撑和风险应对措施					
10 贵公司设立了风险预警指标和风险预警阈值					

* 3、风险管理—信息收集与事项识别

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司重视经营过程中对外部环境信息、内部运营信息等风险信息的收集与分析					
2 贵公司设立了专业的职能部门，对企业经营中需要应对的外部环境变动进行收集与分析					
3 贵公司设立了专业的职能部门，对企业经营内部存在的制度、流程、职责等问题，进行专门的收集、分析与梳理解决					
4 贵公司风险管理三道防线的各个业务部门，均承担了风险信息收集的职责					
5 贵公司在风险信息收集过程中，对带来正面影响的机会和可能带来负面影响的事故均进行收集					
6 贵公司已经根据各项信息的收集和归类，搭建了风险识别模型，用于对收集到的风险信息进行归类					
7 贵公司在进行信息收集时，重视行业固有风险与控制风险的分类，明确哪些风险是需要从战略层面应对，哪些是从流程层面应对的					
8 贵公司搭建的风险识别模型，可以根据企业的外部环境变动，进行更新与调整					
9 贵公司对于收集到的各类风险信息进行归类后，会分析风险信息背后的原因					
10 贵公司对风险事项及风险数据库进行动态管理，以便对新的风险和原有风险的变化进行重新识别和分析					

* 4、风险管理—风险评估

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司的风险评估时间范围与相关战略和目标的时间范围相一致					
2 贵公司的风险评估频率最少每年进行一次，如果发生了较为重要的外部环境变动与战略调整，当年度会增加风险评估的次数					
3 贵公司在进行风险评估时，采用了定性、定量两方面结合的方式进行评价					
4 贵公司在对风险事项的评估时，用可能性和影响程度两个方面进行评价					
5 贵公司进行风险评估之前，会制定统一的度量单位和度量模型，通过测试，确保评估方法和评估结果的科学性和准确性					
6 贵公司根据风险评估结果绘制风险坐标图，初步确认对各项风险管理的优先顺序和策略					
7 贵公司定期评估风险识别方法的科学性和系统性，对不适用的方法进行修正和完善					
8 贵公司员工能够如实评价各个风险点的影响程度与发生可能性					
9 贵公司在进行风险评估时，会综合考虑“风险组合”带来的风险叠加与风险对冲两种效应的结果					
10 贵公司风险管理部门人员有能力使用各类风险评估与分析的工具与方法					

* 5、风险管理—风险响应与应对策略

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司建立了应对措施应对公司层面重大风险					
2 贵公司在建立重大风险应对措施时召集了各个相关部门进行研讨，确保各部门清楚认识本部门责任范围内的重大风险与应对					
3 贵公司在建立风险应对措施时，充分考虑了自身条件、外部环境的变动等，从而确认了自身的风险承受能力					
4 贵公司在选择风险应对策略时，会同时确定该项风险管理策略采取前、中、后所需的人力和财力资源等配置					
5 贵公司确定的风险管理策略，结合企业的业务经营状况以及每年的评估结果，在进行不断的修订和完善					
6 贵公司对财务风险，采取了保险、期货、对冲等金融手段进行应对					
7 贵公司重视法律部门的建设，与法律条款的宣贯，确保对法律风险的应对与控制					
8 贵公司重视研发的先进性、生产质量稳定性、营销的创新性以应对市场风险的变动					
9 贵公司在制定风险应对策略时，重视吸收同行业先进企业的优秀做法，来应对同类风险					
10 贵公司不仅提供充足的人力财力，还建立了事后监督考核机制，确保风险管理的应对能够深入企业经营中					

* 6、风险管理—信息沟通与监督

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在企业内部数据库共享的基础上，建立了全面风险管理信息系统，用以抓取与风险数据库相关的关键信息					
2 贵公司已经建立风险报告机制，对于重大、重要风险的预警、监督与上报，均建立了预案与流程					
3 贵公司各个业务部门一旦发生了同行业同职能的风险事件，能第一时间上报到风险管理部门					
4 贵公司风险管理部门对于重要与重大风险事项，能够及时报送风险管理委员会决议					
5 贵公司风险管理部门对于一般风险事项，能及时召集各个部门商讨处理意见，并反馈到业务部门					
6 贵公司风险管理委员会就重大风险事项的处理建议及时向董事会报送					
7 贵公司高层管理者定期向员工通报风险管理状况，确保各级员工能够及时明确本部门的风险管理目标					
8 贵公司会根据风险控制体系运行情况定期进行调整风险报告机制					
9 贵公司各部门岗位风险管理报告渠道顺畅					
10 贵公司已经建立了风险管理委员会，与审计部一起，承担风险管理第三道防线的职责，监督风险管理体系的运作					

内部控制调研问卷

内部控制现状
内部控制现状调查部分共分为六个子类，第一个子类是内部控制体系建设与运行，其余五个子类按照内部控制基本规范的五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督分类
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、内部控制体系建设与运行

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司已经根据业务状况与内部控制基本规范及相关指引的要求建立了内部控制体系					
2 贵公司由董事会负责内部控制的建立健全和有效实施					
3 贵公司成立专门机构或部门具体负责组织协调内部控制体系的建设和实施工作					
4 贵公司已经建立了完善的内部控制手册，对公司内部关键业务进行管控					
5 贵公司内控手册执行状况良好					
6 贵公司自从建立内部控制体系以来，定期对业务经营中存在的风险进行评估					
7 贵公司建立了对内部控制的有效性进行定期自我评价的制度，出具内部控制自我评价报告					
8 贵公司会聘请外部中介机构对本公司内部控制的有效性进行审计					
9 贵公司对内部控制评价与内部控制审计中发现的各类缺陷建立了跟踪整改与考核机制					
10 贵公司会根据业务的调整与外部环境的变动，不定期或者定期对内部控制手册进行修订与调整					

* 2、内部环境类，从公司治理、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化五个角度来判断内部环境的有效性

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的旨在实现控制目标的过程					
2 贵公司注重结合业务特点和内部控制要求设置合理的组织架构，并明确职责权限，将权力与责任落实到各责任单位					
3 贵公司管理人员会定期根据变化的业务或行业环境来重新设置公司的组织结构、部门配置和岗位编制数量					
4 贵公司集团总部与分子公司之间管理链条清晰、合理					
5 贵公司的管理层与经营层将诚信与良好的职业道德作为企业文化的重要组成部分，企业经营秉承诚信理念					
6 贵公司已经对部门及岗位职责界定清晰，不存在职能疏漏、职责交叉的情况					
7 贵公司进行了系统的战略规划，各单位/部门有明确的行动计划和方案，保证战略目标实现					
8 贵公司战略管理流程及制度完善，定期对发展战略的执行情况进行评价					
9 贵公司建立了科学合理的人员聘用、培训、退出机制，确保团队良性发展					
10 贵公司建立了人力优化机制，会定期评估现有团队与战略实现需求的匹配程度，并采取人力优化措施					

* 3、风险评估类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司董事会、监事会重视风险管理，风险管理部门能够在重大决策中进行风险提示					
2 贵公司已经建立了风险管理三道防线，即：业务部门（第一道防线）—风险管理部门（第二道防线）—审计部门（第三道防线）					
3 贵公司已经建立了完善的风险识别模型，覆盖企业经营的方方面面，足以捕捉外部环境变动与内部经营中存在的风险					
4 贵公司会对识别的风险点进行风险分析，并根据外部环境变动，更新风险分析结果					
5 贵公司建立了面向全体部门的风险信息收集机制					
6 贵公司定期对风险进行评估，并根据风险发生的可能性与重要程度进行排序，对风险进行级别划分					
7 贵公司在风险评估时，会采用定性评估和定量评估结合的方法，提高风险评估的科学性					
8 贵公司根据风险的类别与级别，对重大及重要风险制定应对策略					
9 贵公司会根据外部环境的变动，及时调整风险识别模型与风险应对策略					
10 贵公司流程执行人员熟悉其所负责的业务流程中的风险点和控制点					

* 4、内控活动类，从企业内部经营的主要活动来衡量内控活动的有效性。

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司建立了完善严格的资金管理制度，明确了筹资、投资、运营等环节的职责权限和岗位分离要求					
2 贵公司对拥有或控制的各类资产建立了科学合理的管理制度，明确各类资产管理的部门职能及岗位职责					
3 贵公司重视各类资产验收确认工作，规范各类资产验收程序与方法，对入账资产的价值、数量、技术规范等方面进行查验					
4 贵公司已经建立了完善的销售管理制度，对于各个销售环节涉及的职能职责、运作流程等均进行规范					
5 贵公司建立了客户信用管理机制，关注重要客户的资信变动情况，健全客户信用档案					
6 贵公司建立了统一的会计政策和会计估计，不随意更改各项资产的计价方式					
7 贵公司重视财务报表分析，定期召开财务分析会议，财务分析全面分析企业的经营状况和存在问题，吸收有关部门负责人参加					
8 贵公司全面预算指标按照制度进行层层分解，建立预算考核制度，明确预算执行调整审批权限，确保预算严格执行					
9 贵公司重视合同的审议、签订、执行及纠纷处理等重要关节，制定管理制度					
10 贵公司已经建立法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度					

* 5、内部监督类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司已经设立独立的内部审计机构，保证了内部审计机构设置、人员配置和工作独立性					
2 贵公司的内部审计机构每年根据战略发展需要与年度工作重点内容制定年度审计计划					
3 贵公司已经建立了内部控制监督制度，在制度中明确了相关机构在内部监督中的职责权限等					
4 贵公司的内部审计报告直接向董事会、审计委员会或监事会报送，同时明确了对经理层监督的作用					
5 贵公司建立的内部控制监督体系分为日常监督和专项监督					
6 贵公司内部控制监督中发现的各类缺陷，进行了及时跟踪与整改					
7 贵公司已经建立反舞弊机制，并配套相关制度建立，明确了舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序					
8 贵公司已经明确了反舞弊职能部门与具体的工作内容					
9 贵公司已经建立举报投诉制度和举报人保护制度，并告知每位员工					
10 贵公司有明文规定，举报人被报复的处理程序和方法					

* 6、信息传递类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司已经建立内部信息沟通机制，明确各类内部业务信息的收集分析与报告的职能部门与报告层级					
2 贵公司已经建立内部信息与外部信息交换和沟通的机制					
3 贵公司董事会或审计与风险管理部门能及时掌握集团各类突发事件信息					
4 贵公司通过内部报告方式，广泛收集各个部门员工的合理化建议，并积极响应					
5 贵公司通过信息化手段实施对部门业务活动实施风险监测和控制					
6 贵公司对内部报告反映出的问题，建立了归口部门及时响应机制，涉嫌突出问题和重大风险的，及时启动应急预案					
7 贵公司制定严格的内部报告保密制度，明确信息保密内容、保密措施、保密等级和传递范围					
8 贵公司已经根据企业的中长期战略，制定了中长期信息化规划，并分解到年度工作计划当中					
9 贵公司有专门部室对信息系统建设、信息系统运维进行归口管理					
10 贵公司已建立全面的信息安全管理制度，确保商业机密、财务账号等信息安全					

党建模块调研问卷

党建现状
一、各个子维度评估
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、党建认识、理念与文化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为党建工作是“硬约束”，高度支持党建工作的开展					
2 贵公司党员已树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识					
3 贵公司认为党建工作应与企业文化相融					
4 贵公司认为坚持党的领导是重大政治原则，公司必须一以贯之					
5 贵公司已将“爱党、忧党、兴党、护党”落实到经营管理各项工作					
6 贵公司领导实时关注和宣传最新的党建工作动态					
7 贵公司已组织党员认真学习党章，并定期考核					
8 贵公司认为党建并不是给原来的公司治理带上一层枷锁，而是在探究一种更合理、更科学、更符合时代和逻辑的一种新型治理					
9 贵公司坚持“党管人才”原则，为一切有志成才的人提供更多发展机遇和更大发展空间					
10 贵公司坚决反对违反党建理念和党建工作的行为					
11 贵公司对公司开展反腐倡廉教育培训工作的态度是积极支持的					
12 贵公司认为开展党风廉政建设应贯彻党管干部和党管人才原则					

* 2、党建体系设计与建设类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司在国资改革背景下已确立明确的党建原则、主题及规划					
2 贵公司通过可导入路径已将党建作为一个体系导入到企业治理中					
3 贵公司已在集团总部层级强化党建（董事会党建，集团总部党组织以参与决策为重点）					
4 贵公司在“新三会”和“老三会”之间分工明确，完全错位					
5 贵公司已将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序					
6 贵公司已在下属公司层级加强党建（下属公司党组织参与决策和执行监督）					
7 贵公司已在基层党组织（班组）层级加强党建（基层党组织负责具体操作，起带头作用）					
8 贵公司已在基层党员个人层级加强党建（党员个人在日常学习、生活、工作中能够积极主动地给身边的职工群众做出榜样）					
9 贵公司已打造包含党建工作责任体系、党建服务保障体系以及党建评价考核体系在内的党务管理平台					
10 贵公司已建立完善的党建工作考核评价体系					
11 贵公司已进行以加强党建和廉政建设为核心的企业文化建设					
12 贵公司宣扬“原三会一层加党建”构成具有中国特色，但仍与国际接轨、开放透明、民主法治的公司治理					

* 3、党建体系运行与效果类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司党组织进行决策具有前置程序					
2 贵公司党建工作切实可行的在企业运营的方方面面务实的发挥作用					
3 贵公司党组织机构设置及其人员编制已纳入公司管理机构和编制					
4 贵公司党组织工作经费已纳入公司预算					
5 贵公司党委会与新三会之间的权责关系明确					
6 贵公司党组织领导班子和董事会、监事会、经理层成员之间可以“双向进入、交叉任职”					
7 贵公司党组织能够有效参与“三重一大”事项					
8 贵公司党委议事规则与实际情况相符					
9 贵公司党组织已建立决策执行跟踪和效果评估制度，使得重大决策事项不偏离正确方向					
10 贵公司已组建企业大学或党校或与知名高校合作办学，确保党建体系有效运行					
11 贵公司党组织在企业文化（尤其是廉政文化）中能够有效发挥其先锋模范带头作用，廉政建设的宣传在公司随处可见					
12 贵公司内部出现违法违纪问题，当事人与廉政建设部门都要受到惩罚					

* 4、党建制度体系的建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为党组织参与企业重大问题决策需要有相关的制度保障					
2 贵公司认为党建是现行公司治理的隐形模块，党建工作的重心是将隐形模块和做法显性化、流程化、制度化					
3 面对习总2.0版党建与1.0版党建存在冲突的情况，贵公司已制定相关办法					
4 贵公司已建立健全党内责任追究制度					
5 贵公司将党建制度化、法制化的过程中，认为党建的议事规则化是党建走向省坛、走向制度化、法制化的关键					
6 贵公司已贯彻落实“三重一大”决策制度					
7 贵公司党务工作经费已有制度化的开支渠道，确保党建和廉政建设工作有人干事、有钱办事、有为有位					
8 贵公司已建立党建和廉政工作例会制度，推动公司党建和廉政建设工作迈上新台阶					
9 贵公司党员领导干部已签订廉洁自律承诺书					
10 贵公司党支部已签订工作目标、廉政建设等责任书					
11 贵公司已建立健全企业党委常委会向全委会定期报告工作并接受监督质询的制度					
12 贵公司已建立健全党建指导员制度或联络人制度					

* 5、党建体系的管理与优化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司已建立与企业发展战略目标相一致的党建工作机制，并有相应的党建能力作为支撑					
2 贵公司已建立完善党委会、董事会、经理层之间重大问题决策沟通机制					
3 贵公司在集团业务多元化背景下已构建相应的比较完善的多元化党建廉政管理体系					
4 贵公司在信息化发展中，已建立完善的党组织信息决策系统，使获取信息更便捷，决策效率更高					
5 贵公司认为发挥党的领导核心需要与公司管理经验融合					
6 贵公司认为应建立健全与薪酬水平挂钩的党组织考核体系					
7 贵公司党建廉政与市场化的“能进能出、能上能下、能增能减”选人用人机制相结合					
8 贵公司在管理方式创新的背景下已相应进行党建和廉政建设工作方式和方法的创新					
9 贵公司已探索建立“互联网+党建”模式，通过互联网技术实现“把从严治党落实到每个支部、每名党员”目标					
10 贵公司已创建党建和廉政建设质量管理体系，提升党建和廉政建设工作质量水平					
11 贵公司党组织已建立包括监事会、党委、纪委等在内的大监督体系					
12 贵公司领导经常走访同类优秀公司，将优秀公司的党建和廉政建设管理体系在公司应用与推广					

创新体系调研问卷

创新体系现状
一、各个子维度评估
答题说明：
评估结果：很不符合－1分，较不符合－2分，一般－3分，较符合－4分，很符合－5分。请直接点选您认为合适的选项。

* 1、创新认识、理念与文化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为创新扎根在文化和理念，贯穿在企业多个运营的子体系中，作用于企业方方面面					
2 贵公司将创新定位为全方位、全环境、全手段、全功能的创新，绝不是靶向性创新					
3 贵公司认为创新如预算一样，应当有战略、体系、目标、资源配置、工作方针、阶段里程碑、阶段性目标、终极奋斗方向					
4 贵公司认为创新可模块化，并且对企业管理体系可植入性强					
5 贵公司认为集团创新体系不同于单体公司的创新					
6 贵公司认为创新必须是改革植入、颠覆、再组合、注入（外部因素、外部模块、外部思维等的产物）的产物					
7 贵公司要求员工认真学习“十三五”国家科技创新专项规划，促进集团“外部引进+内生引发”双向创新					
8 贵公司积极拥抱互联网、国际化、金融化等思维进行创新思维的培育					
9 贵公司倡导建立鼓励冒险、允许失败、在冒险中求创新的价值观念，营造浓厚的创新文化氛围					
10 贵公司认为创新仍然是新的分配方式、或者新的权利方式、运作方式、组织方式、协作方式、分享方式、评价方式、人员管理方式的综合产物					

* 2、创新体系设计与建设类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司成立与创新相关的专门机构促进创新体系的建立					
2 贵公司在进行创新体系时考虑了创新战略、创新平台、创新文化、创新组织、创新资源、创新机制等多个方面					
3 贵公司创新体系的思考和构筑已经上升到战略高度					
4 贵公司已建立若干创新平台，如研发平台、创新文化培育平台等，将创新进行了固化					
5 贵公司创新模块及其逻辑构成一个有功能、有系统、可以被管理、评价、实施的管理模块或者管理子系统					
6 贵公司已成立跨部门领导小组完成组织创新的任务，协调各部门创新工作，提高组织运行效率					
7 贵公司建立了完备的创新知识库供员工更新知识					
8 贵公司在企业内部与外部形成了创新合作界面					
9 贵公司有专门的信息服务平台、开放性人力资源平台等创新支撑体系，支撑公司创新					
10 贵公司制定了与创新有关的容错机制					

* 3、创新体系运行与效果类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司创新通过多层次、多维度形成创新发力的矩阵结构, 使得创新能真正有效的支撑集团的运作					
2 贵公司现有的人才团队能够有效的支撑公司创新要求					
3 贵公司现有的创新激励机制能够有效调动创新积极性					
4 贵公司现有的创新容错机制能够有效打消员工创新顾虑					
5 贵公司现有的创新风险机制能够有效合理规避创新带来的风险					
6 贵公司现有的绩效考核体系能够有效评价员工的创新工作成果					
7 贵公司现有的创新知识培训能够满足员工知识增长的需要					
8 贵公司现有的知识成果转化部门能够有效的将创新转化成公司利润					
9 贵公司现有的创新信息服务平台能够及时更新公司创新成果相关信息					
10 贵公司目前的创新体系非常稳定，即使碰到公司重大事项调整也能保持良好运行					

* 4、创新制度体系的建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司认为应形成创新制度文化，否则企业的创新只能停留于观念上					
2 贵公司制定了相关的创新组织体系设置制度					
3 贵公司制定了相关的创新激励制度，如对创新行为进行奖励制度等					
4 贵公司建立了合理的评估创新风险的机制					
5 贵公司建立了合理的创新成果分配机制，明确各成员在创新成果中的贡献					
6 贵公司用制度创新激励成果转化，给科研人员松绑，使其收入和付出相匹配					
7 贵公司制定了相关的创新考评制度，如每年对研发人员组织一次综合评价					
8 贵公司创新管理体系可以通过常规的设立组织、落实流程和制度等导入到企业，并形成可实施、具象的管理子体系					
9 贵公司制定了相关的创新约束制度，如公司对创新抄袭行为、舞弊行为有健全的举报、调查、处理程序					
10 贵公司的创新组织具备弹性，成员可大范围、大跨度的调岗和轮换					

* 5、创新能力建设与支撑类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司创新体系归口管理部门的能力足以支撑创新体系建设与运行					
2 贵公司能够发现潜在创新机会，从而获得意外的成功					
3 贵公司可以预见创新完成以后会产生的后果					
4 贵公司持续对创新理念进行思考，选择适合自己的创新模式，获得创新能力					
5 贵公司拥有将随机行为，个人创新，试错行为转化为创新的能力					
6 贵公司拥有从错误中、冲突中转化创新的能力					
7 贵公司拥有从对标企业学习中转化创新的能力					
8 贵公司拥有从员工发现与组织发现中转化创新的能力					
9 贵公司拥有创新风险管理、创新组织、创新要素获取能力					
10 贵公司经常开展创新能力建设培训课程					

* 6、创新体系的管理与优化类

	很不符合	较不符合	一般	较符合	很符合
1 贵公司设计了一套创新管理评价指标体系，对公司目前的创新管理体系进行评估					
2 贵公司经常将同类优秀公司的创新和公司内部的创新进行对比，从中发现自身创新管理体系的不足					
3 贵公司明确了内部创新管理部门在企业大创新战略中的地位和职责，从而避免其与其他部门之间的信息不对称					
4 贵公司依据外部环境变化，充分发挥创新的前瞻性思考，不断优化实施企业的创新管理体系					
5 贵公司从创新机构优化角度进行了创新管理体系的优化					
6 贵公司从创新制度优化角度进行了创新管理体系的优化					
7 贵公司从创新流程优化角度进行了创新管理体系的优化					
8 贵公司从创新人才引进角度进行了创新管理体系的优化					
9 贵公司从创新平台在建方面进行了创新管理体系的优化					
10 贵公司每年对创新容错、创新激励、创新考核等机制进行自我评价和修正					

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