销售经理/总监职业倾向测评A卷-内测版

本测评用于了解销售主管在工作中的行为倾向与管理风格，而非考核能力、性格好坏或岗位胜任度。
本测评共50题，每题描述一个具体工作情境，四个选项没有对错与好坏之分。
建议作答时间:20—30分钟，可分段完成。
感谢您的参与，请开始作答。

1. 季度末只剩两周，团队距离目标还差约两成，多数人已经连续加班，有人主张最后两周全力冲刺，有人担心透支客户关系，你怎么看。

A. 稳住团队节奏，避免为了冲刺透支下季度的客户关系

B. 把剩余缺口拆解到人、到天，每天盯着漏斗数据推进

C. 亲自带上几个最有把握的客户，先把单子签下来

D. 和主管一起复盘打法，找出转化环节的卡点逐个改进

2. 团队里有位老销售业绩稳定，但过程数据常年在下游，主管提醒过多次，他依然我行我素，你会如何对待他。

A. 调整客户分配，让他专注高价值客户

B. 尊重他的成熟打法，以结果论英雄

C. 在团队中树立过程标杆，用氛围带动

D. 约谈并明确过程指标要求

3. 总部有一个新打法正在试点，尚未出完整结论，试点团队的反馈也还不一致，总部没有强制要求各地跟进，你如何计划。

A. 等总部试验结果出来，直接套用成熟方案

B. 让最有经验的销售先跑，跑通了再铺开

C. 全员学习并快速落地，抢占先机

D. 先派少量人员小范围试验，看数据再决定是否推广

4. 团队一名成员持续超额完成业绩指标，该销售习惯对客户把总部可开放的各类优惠政策一次性全部释放完毕。虽然完全在制度允许范围内，但会大幅压缩本单后续续费空间，你会如何选择。

A. 以结果为先，未越制度红线就不干预，后续跟踪这批客户续费情况

B. 虽未违规，但存在续费风险，约谈员工，要求合理节制优惠使用，增加订单事前把关

C. 先摸清同事想法安抚情绪，不对该销售硬性约束，静待问题进一步显现

D. 将此事作为团队案例开展研讨，同时对该销售开展持续一对一辅导

5. 季度复盘发现业绩达成率不错，但新签客户质量明显下降，续费率也开始出现隐患，你会选择怎么做。

A. 分析问题出在开发环节还是续费环节

B. 和团队沟通，重新明确客户标准

C. 调整考核口径，加入客户质量类指标

D. 维持现状，总量优先

6. 新晋主管第一次独立带团队，前两个月业绩一般，他自己也有些着急，团队信心在动摇，你会如何处理。

A. 放手让他带，给足试错空间

B. 先帮他分担一部分业绩压力

C. 每周和他过数据、找问题

D. 安排一位资深主管带教他

7. 一天的工作时间有限，带人培养、对外协调、盯一线客户、分析数据，各种事情都在抢时间。您会把主要精力放在哪一块?

A. 大部分用在带人、培养主管

B. 大部分用在对外协调、对上沟通

C. 大部分用在盯一线、盯客户

D. 大部分用在分析数据、定策略

8. 您发现某位主管管理偏松，团队纪律有些散漫，但业绩暂时没受太大影响。

A. 亲自抓纪律，明确红线

B. 提醒主管加强管理，并给他方法

C. 调整激励规则，让团队自己紧起来

D. 先观察一段时间，看业绩是否受影响

9. 公司两位主管分别提出两套不一样的团队优化改进建议。受当下整体精力限制，两套方案无法同步全面落地，需要做出取舍。

A. 结合当下业务紧迫度选定一套方案先行推行，落地后观察实际效果

B. 暂不拍板，先调研两套方案的利弊以及潜在影响，评估完成再决定推行方向

C. 充分听取两位主管想法，方案选择交由两位主管自行权衡确定

D. 约两位主管一起沟通，引导各自阐述方案利弊，共同梳理可行推进思路

10. 一位骨干销售提出离职，手上还跟着几个重点客户，消息已经在团队里传开。

A. 让主管先谈，谈不拢您再上

B. 评估影响，尽快安排补位

C. 亲自沟通挽留，了解真实原因

D. 尊重个人选择，做好交接

11. 制定下季度目标，系统里有历史数据，主管们报了预测，总部也给了指导目标，几路信息指向不同。您会更倚重哪一路信息?

A. 系统里的历史数据和转化率

B. 各主管报上来的预测汇总

C. 对市场和团队的总体感觉

D. 总部指导目标加上自己的判断

12. 人事部联合培训部出台了人才培养规划，标准化能力测评结果显示某位员工A分数偏低。但主管日常近距离观察，该员工学习意愿很强，实际工作中的进步速度远高于测评反映出的水平。主管纠结选拔主要参考测评分数，还是看重日常真实表现，向你征询意见，你会给出怎样的意见?

A．严格以标准化测评分数作为准入依据，不推荐该员工进入培养项目

B．遵从测评结果不予入选，私下告知主管该员工可以后续继续观察

C．参考测评结果的同时，结合日常工作表现综合评估，给予试参与机会

D．重点依据日常实际表现，测评仅作参考，支持该员工加入培养项目

13. 招聘现场有两位候选人，A 数据亮眼但面试表现一般，B 数据平平但面试很打动您，只能录一个。

A. 让主管再面一轮，综合判断

B. 都安排试岗一周，用实践检验

C. 信直觉，面试表现更真实

D. 信数据，业绩说明能力

14. 数据报告显示转化正常，但一线销售反馈市场很难做，两边对不上。您更相信哪一边?

A. 一线的感觉最准

B. 两者结合，交叉验证后再定

C. 数据不会骗人

D. 关键时候相信有经验的人

15. 季度末临近，需要判断团队能否达成目标，主管们凭感觉说没问题，漏斗数据却不乐观。

A. 问各主管，汇总他们的判断

B. 看大单在途情况推算

C. 凭经验，八九不离十

D. 按当前漏斗数据测算

16. 一个重要客户坚持先服务后打款，金额不小。财务部按制度明确要求先款后服务，客户态度很坚决，主管来请示如何处理。

A. 答应客户先服务，先建立信任再说

B. 申请总部特批

C. 评估客户信用后与财务协商灵活处理

D. 按制度坚持先款后服务

17. 总部综合部下发人事标准化建设要求，落地需要占用本地人事行政专员的工作精力。您会如何对待这项要求?

A．抓住机会，主动承接总部专业化要求，尝试推进人事体系升级，看落地效果

B．保持现状优先，守住人事不出错的底线，暂不主动承接新增标准化工作

C．结合业务实际，挑选部分标准化要求选择性落地

D．审慎观望，先参考其他分公司落地情况再行动

18. 面试遇到一位能力突出的销售管理候选人，对团队长期建设帮助很大，但薪酬预期显著偏高。您会怎么决策?

A．先小范围合作，验证后再扩大

B．接纳候选人，但事先设好人力成本底线

C．先评估预算、编制与岗位匹配度再决定

D．直接争取录用，做成即是团队重要标杆

19. 有一名业绩尚可的老销售，存在多次软性的管理问题:消极对抗管理、私下散播负面言论，但没有达到制度明文的解雇条件。综合部明确提示，如果启动处置，证据链并不充分，存在劳动风险。业务端又持续反馈该成员正在消耗团队氛围。您会怎么处理?

A．优先解决团队氛围，推动启动人员处置，业务侧愿意出具所见情况作为佐证

B．不触碰处置流程，由业务侧持续做谈话管控，维持现状规避劳动风险

C．和人事共同梳理现有全部事实，先补全可留存的书面证据，再判断后续动作

D．暂时搁置，把该销售调整到压力更小的客户板块，减少对主团队的负面影响

20. 本团队一名绩效持续垫底的员工，经过辅导之后依旧达不到岗位要求，您计划启动淘汰流程。人事行政专员指出:该员工大量问题表现只有口头记录，缺少可归档书面证据，直接启动淘汰，公司要承担较高的协商补偿成本。您会怎么推进?

A．推进淘汰，接受相应协商补偿，尽快解决团队绩效问题

B．暂缓淘汰，继续持续谈话，同步补齐各类书面事实记录之后再推进

C．不做淘汰，调整到更低要求的岗位，降低团队与合规风险

D．和人事共同梳理，优先安排员工主动协商离职，尽量规避正式淘汰流程

21. 您收到一条匿名反馈，反映本团队某主管存在对下属言语施压的管理问题。该主管业务贡献突出，但匿名信息没有附带可佐证的实质证据，一旦处理不当，既可能误伤主管，也可能激化团队内部情绪。您会怎么处理这条反馈?

A．启动完整正式调查，访谈相关人员并做好书面记录，把事实彻底核查清楚

B．不启动正式调查，由您私下分别约谈相关人员口头了解情况，内部做提醒化解

C．评估匿名线索局限性，采用轻量化的非正式访谈，谨慎收集信息，谨慎下结论

D．鉴于线索无法核实，暂不做针对性处理，后续重点观察该主管日常管理行为

22. 老客户续费一直很稳，但新客户增长缓慢，增长曲线开始走平，总部开始关注。

A. 继续深挖老客户的增量价值

B. 加大新客开发投入

C. 分析市场，找新的获客渠道

D. 维持现状，稳定就好

23. 团队里讨论新客开发和老客续费哪个更能体现销售的能力，两边都有人支持。您更认同哪种?

A. 老客续费，长期维护见功力

B. 新客开发，从零到一更难

C. 都难，不同阶段考验不同能力

D. 看团队现阶段更需要什么

24. 团队里有人常说客户是朋友，也有人主张公事公办，两种风格都有拥护者。您更接近哪种态度?

A. 认同，但保持专业边界

B. 不认同，商业关系要专业

C. 半认同，关系是润滑剂

D. 认同，朋友关系生意自然来

25. 这个季度流失了几个客户，原因需要梳理，流失名单上有老客户也有新客户。您更倾向哪种归因?

A. 服务不到位，价值感不够

B. 竞争太激烈，价格没优势

C. 关系维护不够，跟进不及时

D. 客户自身经营变化

26. 总部规定客户报价不得低于指导价，一个关键客户坚持要更低，说谈不拢就换别家。

A. 先了解客户预算空间，再向总部争取政策

B. 通过赠送服务变相让利

C. 坚持指导价，宁可不做这个客户

D. 向总部申请特批

27.业务团队坚持高标准，但近几批高标准招进来的人入职后陆续流失。业务把流失归因于招聘筛选;人事认为人员离职更多来自业务端的管理、带教与工作环境，双方互相推诿，陷入僵局，需要您定调。

认同业务判断，要求人事进一步抬高筛选标准，靠源头筛选解决流失

支持人事观点，流失根源在业务侧，向内复盘管理带教问题，不把压力转嫁给招聘

划定共同底线，招聘把好入口，同时业务端同步完善新人带教留存机制

将业务流失现状、双方分歧一并上报，等待上级裁决

28. 为提升一线灵活性，您计划在团队内部设置非正式项目小组，小组内自行做内部分工、任务分配、小额内部激励，不改动正式岗位架构。人事提醒，这套模式会绕开岗位、薪酬的统一管控，存在管理失序隐患，但没有明文条款直接禁止。您会怎么决策?

A．推进落地该项目小组，业务内部做好自我约束，承担对应的管理风险

B．放弃该设想，完全遵从人事统一管控逻辑，不搞非正式内部机制

C．修改方案，把小组运行规则提前同步人事，在现有管控框架内调整设计

D．将业务设想与人事风险顾虑一并上报，申请对该模式做专项确认

29. 您计划在团队内部做人员横向调岗，属于分公司内部平级轮换，业务角度判断对员工和项目都有利。人事从人才盘点视角提出反对，认为该调整不利于公司层面人才梯队布局，但不具备直接否决权限。您会怎么处理?

A．坚持推进本次内部调岗，以业务项目实际需要为首要依据

B．采纳人事人才梯队意见，取消本次业务侧计划的人员轮换

C．与人事实沟通，权衡业务现实与梯队布局，修改调岗方案

D．将业务诉求与人事人才梯队顾虑提交上级裁决

30. 其他团队一名潜力员工，经对方团队同意临时借调到你团队攻坚短期重点项目。项目结束后，该员工本人希望留在你的团队。您会怎么处理?

A．争取把该员工正式留在本团队，看重他对业务的价值

B．遵从人才秩序导向，劝说员工返回原所属团队

C．和原团队、人事三方协商，评估是否有对等人员交换的可能性

D．把业务价值与管理信号风险一并上报，交由上级定夺

31. 团队里有人业绩长期垫底，但态度很认真，每天都在跑客户，只是不出单。

A. 明确绩效要求，限期改进

B. 调整客户分配，换一个更适合他的市场

C. 再给机会，安排带教和培训

D. 按制度淘汰，保证团队战斗力

32. 培养一个新主管需要投入大量精力，短期还会占用您的时间。您更倾向哪种做法?

A. 可以培养，但要有明确产出

B. 视其潜力而定

C. 更倾向外招成熟主管，减少试错

D. 愿意，人才是团队的根本

33. 团队里一位老销售业绩很好，但不服从管理，经常在公开场合和您唱反调。

A. 约谈立规矩，说明底线

B. 容忍，业绩为王

C. 用业绩数据说话，给他空间

D. 找机会调整，维护管理权威

34.总部培训部统一组织的培训机会有限，名额只有一个，多地分公司都在争取，本分公司内部候选人也各有理由。您会把名额给谁？

潜力最大的

业绩最好的

骨干和核心岗位

最需要提升的

35. 团队一名核心员工家中遭遇重大变故，需要较长时间处理私事。从人文角度希望给他安排特殊的弹性工作安排。您会怎么安排?

A．给予特殊弹性安排，优先关怀该核心员工的现实困境

B．严格沿用统一制度，不设置个案特殊弹性，维护团队公平标尺

C．提供假期、慰问等制度内关怀，工作模式严格遵循统一规则

D．向上说明特殊情况，申请专项批复，规避后续公平性压力

36. 一个自己能解决的问题摆在面前，问题不大，但区域总监并不知情，处理需要一点时间。

A. 边做边同步进展

B. 先汇报，让领导知情

C. 看问题大小决定是否汇报

D. 自己解决，解决完汇报结果

37. 总部来检查工作，行程已定，团队的情况有好有坏。

A. 如实汇报，包括问题

B. 主动汇报团队全面情况

C. 重点汇报成绩和亮点

D. 领导问什么答什么

38. 总部人事在全公司推行一套标准化的员工过程记录工具，要求定期填报大量人员观察记录。业务侧普遍反馈工具占用大量业务时间，价值有限。您会如何对待这项工具?

A．如实推动完整落地，要求团队按人事标准完成全部填报

B．向下默许简化填报，优先保障一线业务精力，接受人事后续检查风险

C．和人事沟通，保留核心风险信息，协商精简非必要填报字段

D．汇总业务真实痛点向上反馈，申请重新评估工具落地要求

39. 区域内几个分公司经理的相处方式各不相同，有经常交流的，也有各管各的。您更接近哪种相处方式?

A. 经常交流，互通有无

B. 正常往来，各管各的

C. 该合作时合作，该竞争时竞争

D. 有问题才联系

40. 领导对您提出了批评，批评的内容和实际情况有些出入，现场还有其他人在场。

A. 接受并反思改进

B. 解释客观原因

C. 先反思自身，再与领导沟通想法

D. 先接受，私下核实

41. 一位成员连续多月业绩第一，最近状态有些松懈，主管问您该怎么激励他。

A. 公开表彰，树立标杆

B. 给他带团队的机会，发挥更大价值

C. 给现金奖励

D. 给晋升或发展机会

42. 公司整体激励额度有限，怎么分都有人不满意，分配方案需要您拍板。

A. 按贡献和成长空间综合分配

B. 按业绩拉开差距

C. 相对平均，照顾多数

D. 倾斜潜力股和骨干

43. 有人提到画饼式的愿景激励，现场反应不一，有人认为必要，有人认为不如实惠。您更接近哪种态度?

A. 认同，愿景能激发动力

B. 可以讲愿景，但必须给出成长路径

C. 适当用，配合实际利益

D. 反感，不如实在的钱

44. 讨论员工晋升，有人看业绩数据，有人看带人能力，有人看忠诚度，标准需要统一。您会以哪一项为准?

A. 业绩数据

B. 业绩与带人能力并重

C. 忠诚度和稳定性

D. 带人能力和影响力

45.年度评优的名额有限，候选人有业绩冠军、最佳协作、成长最快的骨干、进步最大的新人。您会优先评给谁？

A. 最佳协作

B. 业绩冠军

C. 成长最快的骨干

D. 进步最大

46. 一个客户短期内难以成交，但潜力很大，跟下去可能要一年才见回报。您会怎么对待这个客户?

A. 让新人练手去跟

B. 保持基础维护，不投入过多

C. 投入精力长期培育

D. 先放一放，有精力再跟

47. 总部下达一个短期冲量政策，冲量可能透支后续需求，但考核就摆在眼前。

A. 向总部反馈风险

B. 适度执行，保护客户关系

C. 全力执行，完成考核

D. 先评估透支影响，再决定执行力度

48. 讨论销售经理该对什么负责，有人说是当期业绩，有人说是客户长期价值，有人说是团队成长。您更认同哪种?

A. 客户的长期价值

B. 当期业绩与长期能力建设并重

C. 当期业绩指标

D. 团队的长期成长

49.团队可以选择把有限的优质客户资源，用来快速兑现当前业绩；也可以拿出一部分优质客户用来做新人实战带教，加速人才梯队搭建，但会牺牲这部分客户带来的当期产出。您会怎么选择？

A．优先用优质客户冲刺当前业绩，新人依靠普通客户慢慢打磨成长

B．优质客户主要保障业绩，只拿出极小部分用于新人锻炼

C．划出固定比例优质客户给到新人做实战带教，接受当期业绩的小幅损耗

D．把人才梯队建设放在优先位置，敢于拿出较多优质客户支撑新人成长

50. 面对下属的业绩短板，有两种处理思路:一是由你亲自接手难点客户与棘手项目，立刻把业绩缺口填上，但下属得不到锻炼，后续同类问题依旧会反复出现;二是放手让下属独立攻坚，过程中给予辅导，但短期业绩会存在完不成的风险。您会如何处理?

A．自己接手棘手任务，优先补齐当下业绩缺口，下属历练延后寻找其他机会

B．主要由自己兜底补业绩，只把难度较低的部分交给下属尝试练习

C．放手让下属主导攻坚，关键时刻介入辅导，接受短期业绩存在一定缺口

D．以下属能力成长为优先，充分放手历练，容忍当期业绩明显承压

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