管理者领导力行为调研问卷（下属版）

地博的伙伴您好！

为更好地看见管理者的协作优势、打通部门间的配合堵点，特邀请您参加本次管理者同级领导力调研。您的真实反馈，是帮助身边伙伴成长、让我们团队配合更默契的关键。本问卷匿名填写，约占用您15分钟。感谢您抽出宝贵时间，为彼此的进步投出真诚的一票！


📌填写小贴士：

1. 保密承诺： 数据由HR专人加密管理，绝不透露给被评估人，仅用于管理改进与发展，不做处罚依据。

2. 计分说明： 标有“（反向题）”的题目描述的是负面行为，您只需按实际情况勾选，系统会自动翻转计分。

3. 填写心态： 请独立完成，聚焦长期表现，不受单次事件影响。基础信息不采集姓名，请放心作答。

如有疑问，请联系：hr@dobesty.com

再次感谢您的支持与付出！
一、基础信息（匿名填写）
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1. 您所在的一级部门是？
营销事业部
生产事业群
总部职能
其他
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2. 您与被评估人的同级协作时长？
＜ 3 个月
3-6 个月
6-12 个月
＞12 个月
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3. 您认为被评估人的职级是？
M1 课长级
M2 经理级
M3 总监级
M4-M5 总经理级
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4. 您对该被评估人的协作观察基础？
直接汇报，长期观察
项目协作，中期观察
偶尔协作，短期观察
二、领导力评分，请根据您对直接上级管理行为的观察打分（15 大维度评估，38 题）
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1. 【权利导向】管理的定义，通过别人完成任务。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
1.1官僚型：具有官僚气息，"土皇帝"、摆官威
1.1官僚型：具有官僚气息，"土皇帝"、摆官威
1.2业务型：亲力亲为（怕员工犯错，不敢授权）
1.2业务型：亲力亲为（怕员工犯错，不敢授权）
1.3"好好先生"：害怕得罪人，不敢管理，认为与其花时间培训员工还不如自己去做
1.3"好好先生"：害怕得罪人，不敢管理，认为与其花时间培训员工还不如自己去做
1.4懒惰型：不作为，不想干活，传声筒，专指使员工做事
1.4懒惰型：不作为，不想干活，传声筒，专指使员工做事
1.5经验主义者：思想保守，因循守旧，满足于已有知识，不愿接受新思维、新方法、新事物
1.5经验主义者：思想保守，因循守旧，满足于已有知识，不愿接受新思维、新方法、新事物
1.6精英型：激发员工潜能，培养员工，打造有战斗力的团队（正向题）
1.6精英型：激发员工潜能，培养员工，打造有战斗力的团队（正向题）
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2. 【业务支持】优秀的管理者都是营造氛围的高手，调动员工工作意愿、激发工作热情是核心。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
2.1 为员工提供完成任务的氛围、资源或机制
2.1 为员工提供完成任务的氛围、资源或机制
2.2 给予下属业务支持：能够提前识别下属在过程目标中的困难，制定预案计划，引导、帮扶员工自行提供解决办法；调动相关资源，给予员工支持和帮助
2.2 给予下属业务支持：能够提前识别下属在过程目标中的困难，制定预案计划，引导、帮扶员工自行提供解决办法；调动相关资源，给予员工支持和帮助
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3.【以身作则】自律是管理者行使领导行为的基础，管好了自己就等于把别人管好了一半。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
3.1 言行举止具有"破坏性"氛围（包括言行不一致，散播谣言、负面消息等）
3.1 言行举止具有"破坏性"氛围（包括言行不一致，散播谣言、负面消息等）
3.2 自律：把职位当做责任而不是特权，能够以身作则，模范带头
3.2 自律：把职位当做责任而不是特权，能够以身作则，模范带头
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4.【调动员工积极性】激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷。不同的反馈技巧结果千差万别。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
4.1 真心诚意关注员工的内在需求
4.1 真心诚意关注员工的内在需求
4.2 激励反馈：洞悉人性，针对不同员工进行多种类别的激励，激发和引导工作热情
4.2 激励反馈：洞悉人性，针对不同员工进行多种类别的激励，激发和引导工作热情
4.3 在你取得进步或成果时，管理者会经常采用公开表扬的形式进行鼓励
4.3 在你取得进步或成果时，管理者会经常采用公开表扬的形式进行鼓励
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5.【授权】管理者要懂得通过员工完成任务。急于表现自己、只知道自己埋头苦干是管理大忌。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
5.1 急于表现自己，只知道自己埋头苦干，不懂得通过员工完成任务，管理简单粗暴
5.1 急于表现自己，只知道自己埋头苦干，不懂得通过员工完成任务，管理简单粗暴
5.2 给予员工充分的自由去决定如何进行他们的工作（正向题）
5.2 给予员工充分的自由去决定如何进行他们的工作（正向题）
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6.【情绪】当员工工作任务未完成或团队遇到挫折、困难时，管理者注重个人情绪控制。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
当员工工作任务未完成或团队遇到挫折/困难时，注重个人情绪控制
当员工工作任务未完成或团队遇到挫折/困难时，注重个人情绪控制
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7.【率直坦诚】与员工建立信任，营造敢于批评与自我批评的良性沟通渠道。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
7.1 能够与员工建立信任，营造了敢于批评与自我批评的良性沟通渠道
7.1 能够与员工建立信任，营造了敢于批评与自我批评的良性沟通渠道
7.2 开会时能够群策群力，各抒己见，尊重员工想法
7.2 开会时能够群策群力，各抒己见，尊重员工想法
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8.【群策群力/沟通协调】善于倾听是沟通的基础，良好的倾听者能大幅提升谈话效率。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
8.1 善于倾听：运用同理心倾听，能够设身处地认同员工观点与情绪，引起共鸣
8.1 善于倾听：运用同理心倾听，能够设身处地认同员工观点与情绪，引起共鸣
8.2 能够不断调整或影响他人的期待或思维方式，实现双赢
8.2 能够不断调整或影响他人的期待或思维方式，实现双赢
8.3 能引导对方跳脱出原有的思维模式和期待，有效达到双赢
8.3 能引导对方跳脱出原有的思维模式和期待，有效达到双赢
8.4 挖掘对方内心的真实需求，以建立长期的信任和认同
8.4 挖掘对方内心的真实需求，以建立长期的信任和认同
8.5 能够解决问题，将"解决冲突和矛盾"视为与他人建立长期信任的机会
8.5 能够解决问题，将"解决冲突和矛盾"视为与他人建立长期信任的机会
8.6 能够用折中或妥协作为策略获得他人支持，完成公司长期目标
8.6 能够用折中或妥协作为策略获得他人支持，完成公司长期目标
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9.【成就导向】管理者不满足于现状，对成功具有强烈渴望，不断设定较高目标、克服障碍。
A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
9.1 成就导向：不安于现状，喜欢迎接挑战，有使命感，渴望追求完美
9.1 成就导向：不安于现状，喜欢迎接挑战，有使命感，渴望追求完美
9.2  挑战现状：能够预知变化，提前做好准备，承受挑战过程中的压力
9.2  挑战现状：能够预知变化，提前做好准备，承受挑战过程中的压力
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10.【战略承接】能够站在全局角度迅速领会公司战略，并根据本部门职能进行有效承接。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
10.1 战略承接：能够站在全局角度领会公司战略，制定具体、可操作的行动方案
10.1 战略承接：能够站在全局角度领会公司战略，制定具体、可操作的行动方案
10.2 实现目标的路径清晰
10.2 实现目标的路径清晰
10.3 关键任务与公司现阶段发展相匹配（人/财/物/时间/组织氛围成熟度）
10.3 关键任务与公司现阶段发展相匹配（人/财/物/时间/组织氛围成熟度）
10.4 会阐述我们所做工作的深远意义和目的
10.4 会阐述我们所做工作的深远意义和目的
10.5 会经常宣贯团队目标的一致性
10.5 会经常宣贯团队目标的一致性
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11.【任务分配】信息化时代，简单粗暴的发号施令已不再被接受。高效分配任务是管理者重要技能。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
11.1 工作分配：在平等协商的情况下，告知工作任务由来和意义，强化员工责任意识
11.1 工作分配：在平等协商的情况下，告知工作任务由来和意义，强化员工责任意识
11.2 能够为员工建立清晰的工作标准
11.2 能够为员工建立清晰的工作标准
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12.【创新】管理者要鼓励员工创新，允许员工犯错，在试错中成长。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
 鼓励员工创新，允许员工犯错
 鼓励员工创新，允许员工犯错
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13.【知人善任】面对员工个性化差异，管理者要准确识人用人，对关键岗位委以重任。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
知人善任：对每个下属的特点、优势、动机、成熟度了如指掌，做到人尽其用
知人善任：对每个下属的特点、优势、动机、成熟度了如指掌，做到人尽其用
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14.【培养下属】以能够培养人才的数量作为衡量自己管理能力高低的重要指标之一。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
人才培养：有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长
人才培养：有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长
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15.【监控反馈】有效反馈基于事实，避免用考核代替反馈，不通过"推理"下结论。

A完全符合B比较符合C一般符合D比较不符合E完全不符合
管理者习惯于用绩效考核代替反馈，不正面沟通
管理者习惯于用绩效考核代替反馈，不正面沟通
管理者在不了解事实真相的情况下，习惯于通过自己的"推理"来下结论
管理者在不了解事实真相的情况下，习惯于通过自己的"推理"来下结论
三、开放题，请用具体事件和影响来回答，避免空泛的形容词。
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1. 请举一个具体事例，说明您的直接上级在哪件事上的管理行为做得特别出色（请描述：事件背景 → 他/她做了什么 → 带来什么结果）。
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2. 请举一个具体事例，说明您的直接上级在哪件事上的管理行为本可以做得更好（请描述：事件背景 → 他/她做了什么 → 带来什么后果 → 您建议怎么改）。
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