裕同干部领导力（课长层）360调查--谭慧

您好！
本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价人从多角度了解自身情况，请根据被评价人的真实行为表现，按大部分符合的行为描述进行评分，客观评分，不虚高，不压低。

本次调查为匿名，请您不必有顾虑、如实评价，感谢支持！

【被评价人信息】工号：YH000458 姓名：谭慧现岗位：品质课长拟晋升岗位：资深品质课长

评分标准：差【0-2）；偏弱【2-4）；基本【4-6）；较强【6,8】；强（8,10】；可保留一位小数。

决断力--模糊决策

	抓不住关键信息不敢决策，或迟迟不做决策，或高风险决策【0,2)	基本能抓住关键信息但决策慢、犹豫不决【2-4）	能抓住关键信息，有效分析和判断，不拖延、不回避，果断决策（职责范围内的准确决策，超出能力范围的上报给建议）【4-6）	在只有关键信息的情境下，快速理出思路（实现路径、时间、成本、风险、结果），果断决策，不摇摆、不反复【6,8】	在只有关键信息的情境下，快速理出思路，倾听＆评估各方建议，果断准确决策，协调/整合资源以实现目标（8,10】
模糊决策：看得准、敢决策：分析工作中的问题和规律，抓住关键信息，并做出决策。
模糊决策：看得准、敢决策：分析工作中的问题和规律，抓住关键信息，并做出决策。

决断力--格局

	自私自利，本位主义【0,2)	从本单位利益角度出发做决策，无协同意识【2-4）	会从公司利益角度出发做决策，但协同意识不足【4-6）	从公司当前利益和风险出发做决策，团队协同意识较强【6,8】	站在未来看现在，从公司长远利益和影响出发做决策，团队协同意识强（8,10】
格局：决策时遵循公司利益＞团队利益＞个人利益，长期利益＞短期利益。
格局：决策时遵循公司利益＞团队利益＞个人利益，长期利益＞短期利益。

决断力--风险承担

	出现问题不担责，推诿给下属、同事或外部人员；或掩盖风险、逃避责任【0,2)	出现风险或问题时，态度好、承担责任，但无有效行动；漠视他人风险、不提醒【2-4）	出现风险或问题，主动担当，采取有效措施，解决问题；善意提醒他人风险【4-6）	当风险即将发展为问题时，及时纠偏，有效管理风险，将问题扼杀在“萌芽期”；并总结复盘【6,8】	决策时充分评估，预防风险，提前准备对策，让公司免受损失（8,10】
风险承担：敢担当：在风险可控范围内，敢于决策，出现风险和问题后，敢于担当和应对。
风险承担：敢担当：在风险可控范围内，敢于决策，出现风险和问题后，敢于担当和应对。

执行力--结果导向

	不理解目标、不关注目标、不在意目标达成情况，达成很差【0,2)	有计划、有管理、但结果不理想，且不做复盘【2-4）	说到做到，有时候达成结果，会复盘、但有时候缺乏有效的改善举措【4-6）	持续说到做到，且达成结果，不断总结复盘【6,8】	执行彻底，持续超目标完成（8,10】
结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍前不放弃，不断挑战自我。
结果导向：有强烈的目标感，有计划、有策略、有监控，在问题和障碍前不放弃，不断挑战自我。

执行力--确保执行

	无目标管理意识，无任务分解或任务分配不合理；无过程管理（只要结果，不管过程）【0,2)	准确分解目标、合理分配任务，明确优先级和重点，但缺少过程管理，或过程管理不合理（不处理或被动处理问题）、资源错配【2-4）	合理配置资源，过程有效监控，及时灭火（不消极、不逃避），干预过程中的问题和挑战【4-6）	在做好过程管理的基础上，预判风险，有应对方案，不会经常陷入救火或补救【6,8】	完整PDCA管理，低成本、高效率，超目标完成；复盘总结经验、指导改进（8,10】
确保执行：能整体统筹、有效监控，风险管理，给予资源支持和工作指导，PDCA保证任务有效落地。
确保执行：能整体统筹、有效监控，风险管理，给予资源支持和工作指导，PDCA保证任务有效落地。

执行力--团队激励与能力建设

	不关注团队激励和培养,无激励机制、无人才规划【0,2)	用人所长、能调动个别人积极性【2-4）	用多种方式激励团队有凝聚力和战斗力，但团队成员配置存在明显短板，且抗拒使用外部人才【4-6）	在用好现有团队的基础上，应对未来业务发展，主动引进外部合适人才、内部培养人才以满足短期内业务需求【6,8】	有匹配未来业务发展的人才标准和激励机制，在用好现有团队的基础上，主动引进、培养人才，为未来人才布局进行梯队建设或向外输送人才长（8,10】
团队激励与能力建设：多种方式激发团队斗志，重视人才培养、能培养出人才满足当下和未来。
团队激励与能力建设：多种方式激发团队斗志，重视人才培养、能培养出人才满足当下和未来。

理解力-组织要求理解力

	对组织要求不重视、不学习、不理解或理解有偏差，本领域工作偏离公司战略意图、方向性要求【0,2)	理解明确的工作要求，但未有效落实【2-4）	能理解并落实组织具体要求，但不清楚方向性要求的关键任务【4-6）	理解公司战略意图和方向性的要求，引入外部优秀做法在内部落地【6,8】	正确理解组织方向性要求和战略意图，能创造性的落实并达成目标（8,10】
组织要求理解力：理解组织要求，能把高层战略意图、公司方向性的要求转化成可落地的行动举措（比如，具体要求：降本增效，方向性要求：做大做强、做精做专）。
组织要求理解力：理解组织要求，能把高层战略意图、公司方向性的要求转化成可落地的行动举措（比如，具体要求：降本增效，方向性要求：做大做强、做精做专）。

理解力-人际理解力

	以自我为中心，屏蔽他人需求；揪住别人小问题不依不饶；做事一板一眼，僵化、不灵活【0,2)	能分清事情的利弊，但过于固执、吹毛求疵，不大顾全大局，很少合理退让【2-4）	理解对方意图，顾全大局，在对的方向和原则下，会适度妥协，不僵化、灵活处理【4-6）	理解对方立场和利益，接纳他人缺点，顾全大局，在对的方向和原则下，策略性解决问题【6,8】	己所不欲勿施于人，在巨大冲突中，求同存异，主动鼓励他人，迂回解决问题（8,10】
人际理解力：解决问题时，在对的方向和原则下，理解对方立场和利益，顾全大局，合理退让，迂回中解决问题。
人际理解力：解决问题时，在对的方向和原则下，理解对方立场和利益，顾全大局，合理退让，迂回中解决问题。

与人连接力-协作共赢

	利己主义，不协作或推卸责任；冷漠、事不关己高高挂起甚至落井下石；言行不一，不落实承诺【0,2)	接收对方需求，担起责任不推脱；有时候有异议但会上不表态、会后不执行【2-4）	有利他之心，理解需求、调解冲突，出现问题解决问题而不是追究责任，实现双赢【4-6）	以大局为重，超越局部/个人利益，解决问题【6,8】	建立共同强关联目标、匹配合理的利益分配机制，协同多方利益，实现共同目标（8,10】
协作共赢：有意愿协同、配合他人，超越局部/个人利益，实现多方共同目标。
协作共赢：有意愿协同、配合他人，超越局部/个人利益，实现多方共同目标。

10.

与人连接力-跨文化融合

	心态不开放，排斥、敌对、不理不睬；拉帮结派、搞山头主义【0,2)	开放心态，主动了解他人的语言、观点、思想、习俗、信仰【2-4）	在了解的基础上，理解差异、求同存异，不强加自己的文化和观点、不偏见、不歧视，对事不对人【4-6）	尊重差异，包容不同的文化习惯和习俗；善用差异，实事求是、找到融合点，互相学习、取长补短；及时调解和疏导文化差异误解/冲突；【6,8】	树立融合榜样，主动自我调整适应差异（沟通方式、工作风格）；创建文化融合的平台、机制和流程（团建活动、交流会、融合评价等）（8,10】
跨文化融合：认知和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。
跨文化融合：认知和尊重文化差异，积极融合不同文化，求同存异，让不同文化背景的人成为同路人。

二、您的综合评价建议

11.

您觉得被评价人哪些方面做得比较好，哪些方面还存在不足？

优点：
优点：
不足：
不足：

12.

您是否同意被评价人拟晋升的职位？

同意

不同意

13.

您（评价人）的信息：

工号
工号
姓名
姓名

问卷星提供技术支持