北京分公司销售管理团队培训需求调研问卷

第一部分:基本信息与团队盘点

1.您的管理角色是?

销售BU负责人（管理销售总监）

销售总监（直接管理一线销售）

KA总监（没有管理职责）

2.目前您团队的编制与实际在岗人数是?

3.在您看来，当前团队在提升整体“人效（单产）”上面临的最大瓶颈是什么?【最多选择2项】

新人成长周期太长，难以快速出单

头部销售占比较低，腰部和尾部人员业绩缺乏突破

团队士气或执行力不足，过程指标难以达成

管理者自身时间被琐事或协助一线打单占据，缺乏时间做团队辅导

其他：

第二部分:关于“销售团队目标制定”的痛点诊断

4.在每月的业绩目标分解与追踪过程中，您最常遇到的卡点是?

目标自上而下压达，一线销售认同度低，觉得“完不成”

目标分解仅停留在数字（如均摊），缺乏对应的大客拆解和关键动作路径

过程指标（如拜访量、线索量）与最终业绩结果脱节，过程好但结果差

团队对目标缺乏复盘机制，无法定位未达标的根本原因

5.您希望在“目标制定与管理”模块，重点为您提供哪方面的工具或方法论?【多选题】

向上/向下的目标对齐与沟通话术

从“结果指标”到“过程动作”的科学拆解工具

销售漏斗与转化率的精细化分析盘点模型

绩效差距面谈与辅导技巧

第三部分:关于“销售能力建模与团队辅导”

6.您认为目前您团队中，一线销售最欠缺的核心能力是什么?【最多选择2项】

客户需求深度挖掘与痛点分析能力

商务谈判与异议处理能力

方案呈现与价值传递能力

客户客情维护与长效经营能力

7.针对销售总监这个层级，您认为目前最需要提升的管理能力是?【最多选择2项】

拿结果的能力:业务规划与战役指挥

带团队的能力:一对一陪访与实战辅导（辅导而非替下属打单）

抓机制的能力:销售例会、夕会、管线复盘的高效运作

懂人性的能力:团队激励与不同特质员工的差异化管理

8.如果您要为团队梳理“绩优销售画像（能力模型）”，您最希望解决什么问题?

用于招聘把关:提高新人存活率

用于晋升评估:让职级评定和提成规则更加服众

用于精准培训:找出能力差距，做针对性带教

第四部分:关于“大客户（KA）运营”与“乐福产品”

9.在推进大客户（KA）项目的过程中，团队普遍最头疼的环节是?

敲门砖:找不到KP（关键决策人），或无法引发KP兴趣

破局点:面对竞品，无法有效突出我们的差异化优势

周期长:项目推进节奏慢，容易在中途停滞或失联

结案难:招投标或商务条款阶段利润被极度压缩

10.关于“乐福产品”的销售，一线员工在实战中反馈最多的困难是?

对产品底层逻辑和应用场景不够熟悉，讲不透彻

无法将产品功能转化为对客户HR/行政部门的“业务价值”

面对客户提出的一些定制化或特殊需求，不知道如何整合内部资源响应

第五部分:关于“招投标实战突破”的痛点诊断

11.在参与大客户招投标的整体链路中，您认为目前团队失单率最高、或最感吃力的环节是?

标前引导弱（控标能力差）:处于被动响应状态，无法在招标书（RFP）发布前影响参数设定和评标规则。

标书制作与内部协同拉胯:标书质量不高，或在与法务、财务、产品线拉通审批时耗时过长，效率低下。

报价策略与利润管控被动:面对恶性竞价，缺乏科学的测算模型，为了中标极度压缩利润甚至亏损。

讲标与答辩（Pitch）能力欠缺:现场呈现缺乏感染力，未能有效突出东福的差异化优势，被评委问住。

12.针对核心骨干和M序列管理者，如果要在本次培训中安排“招投标沙盘演练”，您最希望重点训练哪项实战技能?【最多选择2项】

招标文件（废标条款、隐性门槛）的深度拆解与风险排查能力

竞争对手分析与差异化策略制定（如何打竞品）

讲标与现场答辩的控场技巧及压力应对

跨部门拉通（售前、方案、交付）的内部资源调度与项目管理能力

13.【实战案例征集】请简述一个团队近期经历过的、最具代表性的“遗憾丢单”的招投标项目（建议隐去敏感客户名称）。

(提示:写出您认为当时如果哪一步做得更好，就有可能扭转战局。Linda将在工作坊中抽取典型案例进行“复盘与死因分析”（Post-mortem）。)

第六部分:开放性期待

14.为了让本次培训能够直接帮到您的具体业务，请列举1~2个您最近正在经历、且感到棘手的真实业务场景或管理案例（建议隐去敏感信息），我们将在工作坊中进行实战拆解:

15.您对此次北京赋能培训之行，还有其他什么特别的期待或建议?