山东星晖文化全面管理诊断与一号位风格测评（总经理版）

本问卷面向总经理，旨在全面诊断企业经营底数、组织系统健康度及一号位管理风格。请依据星晖文化过去12个月的真实经营情况作答，题目没有对错之分，您的真实反馈对诊断至关重要。

第二部分：组织系统健康度诊断量表。评分标准：1分=没有或说不清；2分=有想法但没成形或没人执行；3分=有但不稳定靠个别人；4分=基本形成大多数时候在运行；5分=成熟并持续运行有书面证据团队都能说清。

战略与盈利定位系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）能说清星晖最重要的三类目标客户，以及他们为什么选我们而不是临沂或浙江同行
（1）能说清星晖最重要的三类目标客户，以及他们为什么选我们而不是临沂或浙江同行
（2）清楚公司的产品组合（引流款、利润款、追销款），知道拼图桌、画板、教具及各类定制单哪些真赚钱、哪些微利或实亏
（2）清楚公司的产品组合（引流款、利润款、追销款），知道拼图桌、画板、教具及各类定制单哪些真赚钱、哪些微利或实亏
（3）知道前10至20大核心客户的真实利润贡献（扣除打样、频繁换模、返工与账期成本），而不只是看表面销售额
（3）知道前10至20大核心客户的真实利润贡献（扣除打样、频繁换模、返工与账期成本），而不只是看表面销售额
（4）对“不做什么”有明确原则（负面清单），清楚主要对手优劣势，近一年主动拒绝或加价清理过不赚钱的低效非标散单
（4）对“不做什么”有明确原则（负面清单），清楚主要对手优劣势，近一年主动拒绝或加价清理过不赚钱的低效非标散单
（5）管理层对“未来1至2年靠什么赚钱”回答一致，年度重点突破业务聚焦在3至5项以内，且预算与产能明显向其倾斜
（5）管理层对“未来1至2年靠什么赚钱”回答一致，年度重点突破业务聚焦在3至5项以内，且预算与产能明显向其倾斜

目标与经营计划系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）年度与季度目标同时包含收入、真实利润、现金回款三项硬指标，基于上年复盘与保底、平衡、挑战三档测算，而非拍脑袋加成
（1）年度与季度目标同时包含收入、真实利润、现金回款三项硬指标，基于上年复盘与保底、平衡、挑战三档测算，而非拍脑袋加成
（2）年度总目标已按老客扩品或新客开发、产品线、季度月度三维拆解到青岛外贸、1688、国内渠道及安丘车间，每项有唯一责任人
（2）年度总目标已按老客扩品或新客开发、产品线、季度月度三维拆解到青岛外贸、1688、国内渠道及安丘车间，每项有唯一责任人
（3）各部门负责人（含销售、生产、打样、采购、质检）都能清晰说出自己今年的三个关键交付目标，且前后端目标相互咬合
（3）各部门负责人（含销售、生产、打样、采购、质检）都能清晰说出自己今年的三个关键交付目标，且前后端目标相互咬合
（4）每个目标都有对应的关键打法举措和资源安排（人员编制、专用打样设备时段、推广预算），而不是只压指标不给条件
（4）每个目标都有对应的关键打法举措和资源安排（人员编制、专用打样设备时段、推广预算），而不是只压指标不给条件
（5）公司有未来90天的关键硬仗行动计划（明确里程碑与验收标准），每月核对进度，出现较大偏差时能及时启动纠偏
（5）公司有未来90天的关键硬仗行动计划（明确里程碑与验收标准），每月核对进度，出现较大偏差时能及时启动纠偏

10.

客户与营销增长系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）客户已按价值分为A、B、C、D四层，针对前20%核心大客户有专人负责、摸清了钱包份额并制定了“一客一策”年度深耕计划
（1）客户已按价值分为A、B、C、D四层，针对前20%核心大客户有专人负责、摸清了钱包份额并制定了“一客一策”年度深耕计划
（2）提炼了统一的木制品工艺FABE价值话术、ODM画册、车间实景视频与欧美合规认证包（ASTM或CE），销售能用统一话术讲透溢价
（2）提炼了统一的木制品工艺FABE价值话术、ODM画册、车间实景视频与欧美合规认证包（ASTM或CE），销售能用统一话术讲透溢价
（3）清楚各获客渠道（阿里国际站、1688、展会、老客转介绍、主动开发）的获客成本与转化率，近一年做过低成本营销试验并复盘效果
（3）清楚各获客渠道（阿里国际站、1688、展会、老客转介绍、主动开发）的获客成本与转化率，近一年做过低成本营销试验并复盘效果
（4）建立了L1至L5五级销售漏斗（按客观证据判定阶段），能预判未来1至3个月订单，清楚询盘到打样、打样到大货的丢单主因并做过改进
（4）建立了L1至L5五级销售漏斗（按客观证据判定阶段），能预判未来1至3个月订单，清楚询盘到打样、打样到大货的丢单主因并做过改进
（5）老客户有系统的回访、跨境上新季（黑五或圣诞）新品推送及转介绍机制，清楚老客复购率与流失率，业绩不过度依赖个别销冠
（5）老客户有系统的回访、跨境上新季（黑五或圣诞）新品推送及转介绍机制，清楚老客复购率与流失率，业绩不过度依赖个别销冠

11.

交付与效率提升系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）从接单评审、PMC唯一出口排产、质检出货结算端到端主流程清晰；安丘车间关键工序与跟单重点岗位有《一页纸图文SOP》，新人能照着上手
（1）从接单评审、PMC唯一出口排产、质检出货结算端到端主流程清晰；安丘车间关键工序与跟单重点岗位有《一页纸图文SOP》，新人能照着上手
（2）打样周期、大货准时交付率、一次检验合格率和客户投诉率有明确目标值并定期上看板统计，投诉或返工（如毛刺、漆面、包装）有分类整改台账
（2）打样周期、大货准时交付率、一次检验合格率和客户投诉率有明确目标值并定期上看板统计，投诉或返工（如毛刺、漆面、包装）有分类整改台账
（3）清楚生产与交付中的隐性浪费（如非标频繁换模、等料停工、返工修补、呆滞库存），主要成本项有预算对比，近一年有量化的降本增效项目
（3）清楚生产与交付中的隐性浪费（如非标频繁换模、等料停工、返工修补、呆滞库存），主要成本项有预算对比，近一年有量化的降本增效项目
（4）建立“不合格不流转”交接标准与5Why异常防呆机制；出现质量或交期异常时有升级响应时限，能从硬件或流程上防呆，同类问题不重复发生
（4）建立“不合格不流转”交接标准与5Why异常防呆机制；出现质量或交期异常时有升级响应时限，能从硬件或流程上防呆，同类问题不重复发生
（5）产能负荷、外协供应商交期、关键板材库存或人员排期有提前预警机制，青岛与安丘前后端衔接顺畅，不靠老板天天临时救火协调
（5）产能负荷、外协供应商交期、关键板材库存或人员排期有提前预警机制，青岛与安丘前后端衔接顺畅，不靠老板天天临时救火协调

12.

组织与责任协同系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）安丘工厂与青岛进出口、外贸与1688或内贸渠道分工明确；各部门核心职责和关键岗位的“交付结果责任（做到什么算好）”有书面责任卡
（1）安丘工厂与青岛进出口、外贸与1688或内贸渠道分工明确；各部门核心职责和关键岗位的“交付结果责任（做到什么算好）”有书面责任卡
（2）日常运营（常规报价折扣、排产微调、标准采购、常规客诉）有明确的《分级授权清单》，管理者清楚权限边界，日常事务不必都找老板拍板
（2）日常运营（常规报价折扣、排产微调、标准采购、常规客诉）有明确的《分级授权清单》，管理者清楚权限边界，日常事务不必都找老板拍板
（3）总经理即使离开公司一个月，从获客接单、打样排产到出货收款的核心业务依然能按制度正常运转，老板日常救火时间呈下降趋势
（3）总经理即使离开公司一个月，从获客接单、打样排产到出货收款的核心业务依然能按制度正常运转，老板日常救火时间呈下降趋势
（4）跨部门灰色地带（如定制改款算价、打样协同、工程变更呆滞料、客诉退货定责）有唯一的牵头责任人（RACI）和响应时限，出问题不互相推诿
（4）跨部门灰色地带（如定制改款算价、打样协同、工程变更呆滞料、客诉退货定责）有唯一的牵头责任人（RACI）和响应时限，出问题不互相推诿
（5）青岛与安丘管理层之间分工互补，跨部门冲突有明确的升级与裁决路径，管理层每月共同开会讨论全局经营，而非各守一摊
（5）青岛与安丘管理层之间分工互补，跨部门冲突有明确的升级与裁决路径，管理层每月共同开会讨论全局经营，而非各守一摊

13.

人才与干部发展系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）销售、跟单、车间技工等关键岗位有明确的胜任力画像、结构化面试流程与实操测试题库，招聘周期可控且新人试用期合格率高
（1）销售、跟单、车间技工等关键岗位有明确的胜任力画像、结构化面试流程与实操测试题库，招聘周期可控且新人试用期合格率高
（2）定期开展人才盘点（九宫格），清楚谁是高潜骨干、谁需辅导、谁不匹配，并将盘点结果用于晋升调岗；关键岗位有B角备份，核心流失可控
（2）定期开展人才盘点（九宫格），清楚谁是高潜骨干、谁需辅导、谁不匹配，并将盘点结果用于晋升调岗；关键岗位有B角备份，核心流失可控
（3）新人入职有统一的《30-60-90天通关计划》（含安丘车间木工或喷漆工艺实训、业务话术通关），指定师父带教并兑现激励，新人能按期独立出单或顶岗
（3）新人入职有统一的《30-60-90天通关计划》（含安丘车间木工或喷漆工艺实训、业务话术通关），指定师父带教并兑现激励，新人能按期独立出单或顶岗
（4）中层干部清楚并执行管理者的基本动作（定目标、抓日清过程、做实操辅导、给绩效反馈），而不是只当“超级业务员”或“传话筒”
（4）中层干部清楚并执行管理者的基本动作（定目标、抓日清过程、做实操辅导、给绩效反馈），而不是只当“超级业务员”或“传话筒”
（5）新任主管上岗前有管理培训、每月与下属做一对一沟通；对核心骨干离职有真实原因复盘并做过机制改进
（5）新任主管上岗前有管理培训、每月与下属做一对一沟通；对核心骨干离职有真实原因复盘并做过机制改进

14.

绩效与激励系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）公司经营目标已转化为各岗位精炼的绩效考核指标（一般不超过3至5项，聚焦可控结果与关键过程），每位员工都清楚自己考什么、怎么算
（1）公司经营目标已转化为各岗位精炼的绩效考核指标（一般不超过3至5项，聚焦可控结果与关键过程），每位员工都清楚自己考什么、怎么算
（2）绩效评价有客观数据标准、有日常过程辅导和月度面谈反馈（明确改进措施），不是月底或年底凭主管主观印象打分，且结果用于调薪晋升
（2）绩效评价有客观数据标准、有日常过程辅导和月度面谈反馈（明确改进措施），不是月底或年底凭主管主观印象打分，且结果用于调薪晋升
（3）实行“同岗不同薪”的宽带薪酬与激励机制，干得好与干得差收入差距明显；提成与奖金规则清晰易懂，并与毛利贡献、回款、新大客开发及产销协同挂钩
（3）实行“同岗不同薪”的宽带薪酬与激励机制，干得好与干得差收入差距明显；提成与奖金规则清晰易懂，并与毛利贡献、回款、新大客开发及产销协同挂钩
（4）员工清楚专业与管理双通道晋升条件与调薪标准，近一年晋升降级按标准评审执行，核心岗位薪酬与安丘或青岛市场水平对标过
（4）员工清楚专业与管理双通道晋升条件与调薪标准，近一年晋升降级按标准评审执行，核心岗位薪酬与安丘或青岛市场水平对标过
（5）对核心高管、销冠与技术生产骨干有年度超额利润分享或中长期激励安排，且事先明确了业绩门槛、合规兑现条件与退出规则
（5）对核心高管、销冠与技术生产骨干有年度超额利润分享或中长期激励安排，且事先明确了业绩门槛、合规兑现条件与退出规则

15.

经营分析与复盘系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）有定期更新的经营与业务看板（涵盖收入、毛利、现金回款、漏斗转化、准交率与质量异常），全公司数据统计口径统一，管理层对关键数字无争议
（1）有定期更新的经营与业务看板（涵盖收入、毛利、现金回款、漏斗转化、准交率与质量异常），全公司数据统计口径统一，管理层对关键数字无争议
（2）建立了分层会议机制（班前日清会、周商机或排产推进会、月度经营分析会），会前有数据准备、会中有议程、会后有纪要，不空转不扯皮
（2）建立了分层会议机制（班前日清会、周商机或排产推进会、月度经营分析会），会前有数据准备、会中有议程、会后有纪要，不空转不扯皮
（3）月度经营分析会能按客户、产品线、渠道、车间工序拆解目标差距、利润变化与回款卡点，并对未来3个月现金流有滚动预测
（3）月度经营分析会能按客户、产品线、渠道、车间工序拆解目标差距、利润变化与回款卡点，并对未来3个月现金流有滚动预测
（4）会上发现的红黄灯异常问题有《PDCA行动追踪台账》（明确唯一责任人、完成期限与验货证据），重大问题追到5Why根因，同样问题不连续重复出现
（4）会上发现的红黄灯异常问题有《PDCA行动追踪台账》（明确唯一责任人、完成期限与验货证据），重大问题追到5Why根因，同样问题不连续重复出现
（5）每季度开展一次经营复盘，根据市场与客户反馈动态调整下季度90天计划，并将复盘结论及时更新到报价表、SOP流程或考核制度中
（5）每季度开展一次经营复盘，根据市场与客户反馈动态调整下季度90天计划，并将复盘结论及时更新到报价表、SOP流程或考核制度中

16.

地基：文化与治理系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）管理层对“客户价值第一（不拿次品凑交期、有延期早预警）”有共同理解，并体现在日常招聘、表扬、晋升与奖惩的真实案例中
（1）管理层对“客户价值第一（不拿次品凑交期、有延期早预警）”有共同理解，并体现在日常招聘、表扬、晋升与奖惩的真实案例中
（2）核心股东及双主体（安丘工厂与青岛进出口）管理层对发展方向、分工权责、内部结算及利润分配有清晰共识与书面约定，无内耗分歧
（2）核心股东及双主体（安丘工厂与青岛进出口）管理层对发展方向、分工权责、内部结算及利润分配有清晰共识与书面约定，无内耗分歧
（3）重大事项有明确决策规则；老板和高管的个人决策同样受公司制度约束（如不随意绕过评审口头特批插单），管理层敢于基于事实提出专业意见
（3）重大事项有明确决策规则；老板和高管的个人决策同样受公司制度约束（如不随意绕过评审口头特批插单），管理层敢于基于事实提出专业意见
（4）商业行为底线（严禁飞单私单、采购吃回扣、数据造假、泄露客户图纸底价）明确写入制度，全员知晓，触碰红线时有合规调查与严肃处理
（4）商业行为底线（严禁飞单私单、采购吃回扣、数据造假、泄露客户图纸底价）明确写入制度，全员知晓，触碰红线时有合规调查与严肃处理
（5）公司对客户、供应商和员工许下的承诺（如合同履约、已经公示的提成奖金政策、打样交期约定）有刚性兑现机制，绝不临时变卦毁约
（5）公司对客户、供应商和员工许下的承诺（如合同履约、已经公示的提成奖金政策、打样交期约定）有刚性兑现机制，绝不临时变卦毁约

17.

数智与AI引擎系统健康度评估

请根据星晖文化当前真实运行现状打分。

	1分	2分	3分	4分	5分
（1）核心客户档案、联系方式、定制偏好与历史跟单记录已100%收归公司统一系统或共享底表，不锁在业务员私人手机微信里，人员流动不丢客
（1）核心客户档案、联系方式、定制偏好与历史跟单记录已100%收归公司统一系统或共享底表，不锁在业务员私人手机微信里，人员流动不丢客
（2）已建立按单客户、单SKU归集材料、工时、换模与返工损耗的核算底表，并记录订单从接单、打样、排产到出货的关键节点时间戳
（2）已建立按单客户、单SKU归集材料、工时、换模与返工损耗的核算底表，并记录订单从接单、打样、排产到出货的关键节点时间戳
（3）已建立结构化的电子作战知识库（含3D图库、实拍视频、FABE话术、阶梯报价速查表），并善用数字化或AI工具辅助开发高潜客户、快速生成外贸方案
（3）已建立结构化的电子作战知识库（含3D图库、实拍视频、FABE话术、阶梯报价速查表），并善用数字化或AI工具辅助开发高潜客户、快速生成外贸方案
（4）客户编码、订单编码与物料编码唯一打通，销售、跟单、车间与财务共享同源数据底表，员工无需在多个微信群和Excel表里重复录入同一份数据
（4）客户编码、订单编码与物料编码唯一打通，销售、跟单、车间与财务共享同源数据底表，员工无需在多个微信群和Excel表里重复录入同一份数据
（5）实行客户资料、定制图纸与底价数据的分级权限管控，明确了商业秘密保护与使用外部公网AI工具的脱敏红线，防止核心客资与图纸外泄
（5）实行客户资料、定制图纸与底价数据的分级权限管控，明确了商业秘密保护与使用外部公网AI工具的脱敏红线，防止核心客资与图纸外泄

第三部分：一号位管理风格与“系统破坏力”对撞自评。0分=经常这样（拆屋报时者）；3分=偶尔这样（摇摆状态）；5分=从不这样（成熟造钟师）。请按实际发生频率选择。

18.

一号位管理风格自评

请根据您实际发生频率选择对应分值。

	0分	3分	5分
（1）在关键岗位（采购、财务、外协管理、质检）任用亲友或创业老臣时，因顾及人情而在考核或违规处理上法外开恩；或授权边界经常随个人心情变动
（1）在关键岗位（采购、财务、外协管理、质检）任用亲友或创业老臣时，因顾及人情而在考核或违规处理上法外开恩；或授权边界经常随个人心情变动
（2）明明定下了主攻爆款和大客户方向，但遇到熟人求情、或见不得安丘车间机台闲置，就随手口头特批接下低毛利、超低MOQ的非标零散小单
（2）明明定下了主攻爆款和大客户方向，但遇到熟人求情、或见不得安丘车间机台闲置，就随手口头特批接下低毛利、超低MOQ的非标零散小单
（3）定年度目标时不带大家细算老客或新客与产能底数，习惯拍脑袋压指标；或压了高增长任务，却迟迟不批配套的打样专机、样品画册预算与人员编制
（3）定年度目标时不带大家细算老客或新客与产能底数，习惯拍脑袋压指标；或压了高增长任务，却迟迟不批配套的打样专机、样品画册预算与人员编制
（4）核心大客户谈判全靠老板亲自出面拍板定底价；或者推进“客户档案100%收归公司系统”时，因怕老业务员闹情绪而网开一面、不敢强制执行
（4）核心大客户谈判全靠老板亲自出面拍板定底价；或者推进“客户档案100%收归公司系统”时，因怕老业务员闹情绪而网开一面、不敢强制执行
（5）经常跳过PMC计划员或生产厂长，直接去安丘车间机台旁或微信群里命令班组长停下正常大货、拆模插单，亲手打乱车间原本排好的生产计划
（5）经常跳过PMC计划员或生产厂长，直接去安丘车间机台旁或微信群里命令班组长停下正常大货、拆模插单，亲手打乱车间原本排好的生产计划
（6）平时不抓《一页纸图文SOP》上墙与寄样前首件检验标准，一旦出现木刺、色差或包装破损被客户投诉，只知冲进车间或销售部骂人罚款，不追5Why防呆
（6）平时不抓《一页纸图文SOP》上墙与寄样前首件检验标准，一旦出现木刺、色差或包装破损被客户投诉，只知冲进车间或销售部骂人罚款，不追5Why防呆
（7）全天随时接听下属“高总这事怎么办、这个价能不能接”的请示电话，习惯替下属做问答题；或者喜欢跳过部门主管直接给一线业务员或工人派活
（7）全天随时接听下属“高总这事怎么办、这个价能不能接”的请示电话，习惯替下属做问答题；或者喜欢跳过部门主管直接给一线业务员或工人派活
（8）对长期不出业绩、不按规范填档案的“老白兔”心软讲苦劳不忍调岗；或没有给带教新人的销冠或车间老师傅设计真金白银的“出师奖”，导致老手藏私
（8）对长期不出业绩、不按规范填档案的“老白兔”心软讲苦劳不忍调岗；或没有给带教新人的销冠或车间老师傅设计真金白银的“出师奖”，导致老手藏私
（9）习惯从员工原有固定工资里抠钱搞繁琐的扣分罚款KPI；或者看到业务员或车间某月提成奖金拿高了就心疼，临时修改提成规则或迟迟不发
（9）习惯从员工原有固定工资里抠钱搞繁琐的扣分罚款KPI；或者看到业务员或车间某月提成奖金拿高了就心疼，临时修改提成规则或迟迟不发
（10）每周花在日常询盘报价审批、催车间交期等救火琐事上的时间超过50%；遇到自己出差就随意推迟经营例会，或对会上未闭环的PDCA任务轻轻放过
（10）每周花在日常询盘报价审批、催车间交期等救火琐事上的时间超过50%；遇到自己出差就随意推迟经营例会，或对会上未闭环的PDCA任务轻轻放过

第四部分：战略取舍、负面清单与一号位90天破局承诺。

19.

结合企业战略选择的“选客户、定组合、算盈利、敢取舍”四步法，未来1年星晖文化最应集中资源打赢的2场硬仗是【请选择2项】

限选2项。

跨境大B与优质ODM突破：用快速收费打样、结构微创新、ASTM或CE合规包拿下亚马逊大卖与海外品牌商长期框架单

老客钱包份额深耕：针对前20%核心老客，在旺季备货前主动推第二梯队新品（画板、幼教教具、竹木收纳），做大单客产出

国内B端新渠道破局：开辟国内幼教机构、礼品定制、文创渠道，建立独立于外贸的第二增长曲线

产线提效与砍除非标散单浪费：设定严苛MOQ与定制加价门槛，清理亏本杂单，压降安丘车间换模与返工损耗

1688现货标准化走量：压缩非标定制比例，用标准品现货快速周转保基本盘现金流

20.

为了保住核心客户的交期与真实利润，您目前最愿意拍板立下的“不接单或需升级评审”红线是【多选题】

可多选。

低于标准起订量（MOQ）且客户拒绝支付打样费或开机换模费的非标定制零散小单

账期超过公司风控底线、或历史有严重拖欠尾款记录的高风险客户订单

超出安丘车间现有木工或喷漆工艺边界、未经技术与财务核算真实成本的销售盲目承诺单

会严重挤占A类战略大客户旺季正常排产计划的临时低毛利人情插单

21.

在搭建星晖管理体系的未来90天里，为了树起制度公信力，您本人最愿意带头停止的一个旧习惯、开始坚持的一条新规矩是什么

例如：停止绕过PMC在微信群口头特批车间插单；开始坚持每月固定日坐镇经营分析会并兑现降损或拓新奖金红信封。

22.

如果90天后开第一次咨询落地复盘会，您最希望在经营报表或团队面貌上看到哪3项实打实的改变

请列举可量化或可观察的成果，如：定制报价响应缩至4小时、大货准交率达95%、客户档案100%入库等。

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