北京分公司销售管理团队培训需求调研问卷

人力行政中心将在5月为北京分公司带来线下专项培训，为了更好的聚焦培训内容，特邀请您参加本次培训需求调研。

答卷数据仅用于统计分析，全程匿名。感谢您参加此次问卷！

第一部分:基本信息与团队盘点

1.您的管理角色是?

销售BU负责人（管理销售总监）销售总监（直接管理一线销售）KA总监（没有管理职责）

2.目前您团队的编制与实际在岗人数是?

3.在您看来，当前团队在提升整体“人效（单产）”上面临的最大瓶颈是什么?

新人成长周期太长，难以快速出单头部销售占比较低，腰部和尾部人员业绩缺乏突破团队士气或执行力不足，过程指标难以达成管理者自身时间被琐事或协助一线打单占据，缺乏时间做团队辅导其他：

第二部分:关于“销售团队目标制定”的痛点诊断

4.在每月的业绩目标分解与追踪过程中，您最常遇到的卡点是?

目标自上而下压达，一线销售认同度低，觉得“完不成”目标分解仅停留在数字（如均摊），缺乏对应的大客拆解和关键动作路径过程指标（如拜访量、线索量）与最终业绩结果脱节，过程好但结果差团队对目标缺乏复盘机制，无法定位未达标的根本原因

5.您希望在“目标制定与管理”模块，重点为您提供哪方面的工具或方法论?

向上/向下的目标对齐与沟通话术从“结果指标”到“过程动作”的科学拆解工具销售漏斗与转化率的精细化分析盘点模型绩效差距面谈与辅导技巧

第三部分:关于“销售能力建模与团队辅导”

6.您认为目前您团队中，一线销售最欠缺的核心能力是什么?

客户需求深度挖掘与痛点分析能力商务谈判与异议处理能力方案呈现与价值传递能力客户客情维护与长效经营能力

7.针对销售总监这个层级，您认为目前最需要提升的管理能力是?

拿结果的能力:业务规划与战役指挥带团队的能力:一对一陪访与实战辅导（辅导而非替下属打单）抓机制的能力:销售例会、夕会、管线复盘的高效运作懂人性的能力:团队激励与不同特质员工的差异化管理

8.如果您要为团队梳理“绩优销售画像（能力模型）”，您最希望解决什么问题?

用于招聘把关:提高新人存活率用于晋升评估:让职级评定和提成规则更加服众用于精准培训:找出能力差距，做针对性带教

第四部分:关于“大客户（KA）运营”与“乐福产品”

9.在推进大客户（KA）项目的过程中，团队普遍最头疼的环节是?

敲门砖:找不到KP（关键决策人），或无法引发KP兴趣破局点:面对竞品，无法有效突出我们的差异化优势周期长:项目推进节奏慢，容易在中途停滞或失联结案难:招投标或商务条款阶段利润被极度压缩

10.关于“乐福产品”的销售，一线员工在实战中反馈最多的困难是?

对产品底层逻辑和应用场景不够熟悉，讲不透彻无法将产品功能转化为对客户HR/行政部门的“业务价值”面对客户提出的一些定制化或特殊需求，不知道如何整合内部资源响应

第五部分:关于“招投标实战突破”的痛点诊断

11.在参与大客户招投标的整体链路中，您认为目前团队失单率最高、或最感吃力的环节是?

标前引导弱（控标能力差）:处于被动响应状态，无法在招标书（RFP）发布前影响参数设定和评标规则。标书制作与内部协同拉胯:标书质量不高，或在与法务、财务、产品线拉通审批时耗时过长，效率低下。报价策略与利润管控被动:面对恶性竞价，缺乏科学的测算模型，为了中标极度压缩利润甚至亏损。讲标与答辩（Pitch）能力欠缺:现场呈现缺乏感染力，未能有效突出东福的差异化优势，被评委问住。

12.针对核心骨干和M序列管理者，如果要在本次培训中安排“招投标沙盘演练”，您最希望重点训练哪项实战技能?

招标文件（废标条款、隐性门槛）的深度拆解与风险排查能力竞争对手分析与差异化策略制定（如何打竞品）讲标与现场答辩的控场技巧及压力应对跨部门拉通（售前、方案、交付）的内部资源调度与项目管理能力

13.【实战案例征集】请简述一个团队近期经历过的、最具代表性的“遗憾丢单”的招投标项目（建议隐去敏感客户名称）。

(提示:写出您认为当时如果哪一步做得更好，就有可能扭转战局。Linda将在工作坊中抽取典型案例进行“复盘与死因分析”（Post-mortem）。)

第六部分:开放性期待

14.为了让本次培训能够直接帮到您的具体业务，请列举1~2个您最近正在经历、且感到棘手的真实业务场景或管理案例（建议隐去敏感信息），我们将在工作坊中进行实战拆解:

15.您对此次北京赋能培训之行，还有其他什么特别的期待或建议?

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