7个习惯，课后测评
1. 个人信息
所在公司
所在部门
个人姓名
2. 你的下属小李在跨部门协作时，因对方部门不配合导致项目延误。他在周报中将原因归结为“财务部流程僵化，根本叫不动”。作为他的经理，你如何引导他践行“影响圈”思维?
A. 表示理解，并亲自出面与财务部负责人交涉，快速解决问题。
B. 指出他的抱怨无济于事，让他检讨自己为什么不早点预警。
C. 问他:“在上次沟通无效后，你尝试了哪些新的沟通策略或寻求了谁的帮助?下次我们如何能提前影响这个流程?”
D. 建议他以后与财务部沟通全部采用邮件并抄送双方领导，以保留证据，厘清责任。
E. 告诉他跨部门协作本来就难，这是普遍现象，要学会接受和绕过障碍。
3. 你将一个重要的市场活动方案交给下属小王全权负责。你首先会要求他向你汇报什么，以确保他遵循了“两次创造”的原则?
A. 详细的执行甘特图和资源需求清单。
B. 他打算如何组建和分工项目小组。
C. 活动的具体预算和预期ROI。
D. 在他的构想中，当活动圆满落幕时，目标客户、销售团队和公司高层会分别如何评价这次活动?
E. 活动的应急预案和风险控制清单。
4. 你最看不惯的授权方式是“指令型授权”——只授权任务，不授权思考。以下哪个场景是这种模式的典型表现?
A. 经理:“请分析上个季度南区销售下滑的原因，明天给我一份摘要。”
B. 经理:“去把这份合同复印三份，装订好送到法务部。”
C. 经理:“我希望你策划一个客户答谢活动，预算2万以内，形式不限，目标是让核心客户感受到我们的重视。你先出个方案。”
D. 经理:“这件事由你全权负责，我相信你。”
E. 经理:“你去处理一下这个客户投诉，标准是让客户满意，需要我出面时叫我。”
5. 在跨部门资源协调中，你的关键项目急需设计部支援，但设计部经理以自身项目排期已满为由强硬拒绝。你清楚他的团队其实有弹性空间。以下哪种应对方式最不符合“双赢”思维?
A. 软磨硬泡，强调你项目的重要性和紧迫性，希望对方给个面子。
B. 直接将此事上报给你的VP，请他向设计部VP施压。
C. 接受对方拒绝，无奈地调整项目时间线。
D. 坐下来对设计部经理说:“我理解你交付的压力。如果我帮你在本周末前搞定那个紧急提案，你能否从下周开始，借调一名设计师给我两周?这对我的项目是生死攸关，同时也能让你部门的这位设计师接触到核心业务，获得锻炼。”
E. 提出用你部门下个月的一个闲置开发人力，来交换这次设计支持。
6. 下属:“经理，我觉得小陈在项目里出的那份市场分析报告，数据解读完全不对，结论太乐观了，会误导我们后续方向。” 你想先诊断再开方，怎么回应最能体现这一原则?
A. “嗯，那你有没有把你的想法跟他沟通过?”
B. “你亲自做过数据统计吗?会不会是你理解有偏差?”
C. “把你觉得有问题的地方逐条标出来，我来评判。”
D. “你感觉这份报告存在误导性，这让你很担忧，因为如果方向错了，后续工作都会白费。对吗?”
E. “这样，你们俩下午一起来我办公室，我们三方对质一下。”
7. 两位骨干员工因性格和工作方式迥异，合作时总是摩擦不断，已经影响到项目进度。你作为经理，在调解时，最重要的第一步是?
A. 明确指出他们各自的问题，要求他们各自改进。
B. 调整分工，尽量减少他们俩的合作交集。
C. 先分别与他们沟通，帮助他们认识到彼此的差异不是缺陷，而是团队可以利用的互补优势。
D. 制定更详尽的合作流程和职责划分，让他们按规章办事，减少人为摩擦。
E. 叫到一起，把话说开，该批评的批评，该道歉的道歉。
8. 对本次培训课程按1-5分进行评价，5分最高，1分最低
5
4
3
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1
我认为培训课程目标十分明确
我认为培训形式（讲授、研讨、练习、参观、活动等）有助于我的学习理解
我认为本次培训对工作很有帮助
我看到必要的课程辅助材料（如：PPT、教材等）齐备且精致
我认为课程时长安排合理、内容安排详略得当
9. 对本次培训师按1-5分进行评价，5分最高，1分最低
5
4
3
2
1
我认为讲师的表达能力，逻辑、条理，易于我理解
我认为讲师给予了学员足够的关注程度
我认为讲师对学员提出问题的解决程度较好
我认为讲师把握课程进度合适，节奏适当
我认为讲师仪容仪表、行为举止得当
10. 请列举3点对您工作最有帮助的课程内容
11. 您对本次培训还有哪些改进建议？
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