中国通服“规建维营”一体化能力提升攻坚新市场空间专项调查问卷[复制]

1.本次调研围绕如何提升通服“规建维营”一体化服务能力（即为客户提供咨询设计、施工监理、运维运营等全周期服务），攻坚六大空间（AI+、通服智维、配电网、数据/智算DC、双碳、信创），构建新增长曲线。

2.本问卷主要为选择题，您只需勾选最符合真实情况的选项即可。

3.本问卷为匿名填答，不涉及个人隐私，所有数据仅用于内部统计分析及课题研究，不会泄露您的任何信息，请您放心如实作答。

1. 您所在的公司？

请选择

2. 您所属专业类型

规划设计建设施工维护保障运营增值其他

3. 您目前的岗位级别

管理层中层管理者普通员工

【客户需求分析】

4. 根据您的接触或了解，哪些行业客户有较为强烈的“规建维营”一体化服务需求？

运营商（网络建设与运维、数据/智算中心）党政（信创、智慧城市、政务云等）互联网IT行业（数据/智算中心）能源行业（配电网、双碳）金融行业（信创、数据中心）制造业（工业互联网、AI）其他

在六大空间中，您认为当前中通服哪些领域具备或初步具备“规建维营”一体化服务能力？

AI+数据/智算中心配电网双碳信创其他

6. 站在客户角度，或根据客户直接反馈，客户最希望通服具备哪些“规建维营”一体化能力？

统一接口，一站式服务：无需自己协调设计、施工、运维等多方，通服一家统包统管。全生命周期责任兜底：从规划到运营，出现任何问题通服负总责，避免多方扯皮。缩短交付周期：通过一体化减少环节间衔接等待时间，快速上线业务。降低综合成本：一体化采购比拆分招标更便宜，或总拥有成本（TCO）更低。数据贯通，可视可控：客户能在一个平台上看到从设计图纸到运维告警的全过程。平滑扩容与演进：后期扩容或技术升级时，不需要重新招标，通服能无缝衔接。长效运营与优化建议：建成后能持续提供节能优化、算力调度等增值服务。安全合规兜底：特别是信创、数据中心等场景，客户希望通服承担等保、合规责任。客户未明确表达此类需求。其他

7. 在六大空间中，您认为哪一个最需要优先提升“规建维营”一体化能力，以快速构建新增长曲线？

AI+数据/智算中心配电网双碳信创

8. 承接上一题，您选择该领域的核心理由是？

市场需求最大、客户付费意愿最强；竞争最激烈，急需差异化突围；通服现有能力复用性最高，最容易落地；毛利率高，值得长期投入；其他

【外部竞争分析】

9. 与主要竞争对手（如华为、三大运营商、民营ICT服务商等）相比，您认为通服在“规建维营”一体化方面的最大竞争优势是什么？

属地化服务网络覆盖广，本地化响应能力强；规划设计能力深厚；国企品牌信誉，客户信任度高；全专业链条齐全；（设计施工运维优化）与运营商股东关系带来的资源协同优势；长期服务政府/运营商，行业理解深；无明显竞争优势；其他

10. 接上题，您认为通服在“规建维营”一体化方面的最大竞争劣势/短板是什么？

缺乏自有核心产品/平台，集成依赖第三方；运维和运营增值能力弱，客户粘性低；跨专业/跨省协同差，无法提供“一站式”体验；市场化机制不足，响应速度慢于民营对手；高端人才（如算力架构师、AI算法工程师）匮乏；品牌包装和对外宣传能力弱，客户认知停留在“施工队”；资本运作能力弱，难以承接大型BOT/PPP项目；无明显竞争劣势；其他

【内部现状与堵点】

11. 您认为现阶段跨省协同攻坚项目的现状如何

大省统筹、中小省高效配合；各省独立接单、互不配合；配合混乱、权责不清互相推诿；极少开展跨省协同项目；

12. 您认为通服打造“规建维营”一体化的主要堵点/难点是？

各专业公司（设计、施工、运维等）之间同质化竞争严重，不愿共享客户、商机；考核机制以单项目为主，缺乏一体化激励导向；缺乏统筹性布局和系统性能力打造，专业板块各自为战；总部-省公司-专业公司在战略层面未真正达成共识；专业化/属地化能力不足，尤其是运维和运营环节；缺乏统一的数据平台/工具支撑全生命周期管理；人才结构单一，懂规划的不懂运维，懂技术的不懂客户；客户采购模式仍分标段招标，倒逼我们拆分交付；安全责任界定困难（尤其是运维环节）；其他

13. 基于中通服目前的能力现状，您认为以下哪些方面急需提升或优化？

前端咨询与规划能力：在项目早期介入客户、输出高价值方案的能力偏弱，容易被对手截胡；跨专业协同机制：设计、施工、维护、运营之间缺乏清晰的协作流程和利益分配规则；属地化交付能力：特别是中小省份，缺乏本地化的运维和应急响应队伍；一体化项目管理平台：缺乏打通“规建维营”全流程的数字化工具，信息孤岛严重；复合型人才队伍：既懂技术又懂客户、能统筹全链条的项目经理严重短缺；长效运营与增值服务：项目建成后缺乏持续运营能力，客户粘性低，复购率上不去；省级资源统筹调度能力：大省带小省的机制不成熟，跨省项目响应慢、成本高；品牌与市场宣传：客户对通服的认知仍停留在“施工队”，不了解我们在规划、运维方面的能力；考核与激励机制：仍以单项目、单专业为主，缺乏对“一体化协同”的正向激励；其他

【目标与实现路径】

14. 您认为通服打造“规建维营”一体化的目标路径应该是什么？

实现跨专业（设计、施工、维护、优化）的无缝协同，让客户只面对一个通服接口；从“按项目收费”转向“按效果/按服务周期收费”，形成长期稳定的运营收入；在1-2个细分领域（如智算中心、配电网）建立起“规建维营”全链条的行业标杆和品牌认知；打造一个可复用的能力中台（含工具、流程、人才），让各省快速调用，避免重复投入；破解内部利益分配难题，让各专业公司愿意主动协同、共享客户与利润；其他

15. 为实现上述目标，短期（1-2年内）需完成的阶段性任务是什么？

打造1-2个全链条标杆案例：在智算中心或配电网等领域，实现从规划到运营的完整闭环，形成可复制的样板；建立跨专业协同机制与利益分配规则：出台总部/省级层面的协作流程和利润分配办法，破解“不愿协同”的堵点；组建3-5支省级“一体化特战队”：选取3-5个重点省，试点实体化整合设计、施工、运维团队，快速响应大客户；上线全生命周期管理平台（规建维营贯通）：至少实现设计图纸、施工进度、运维告警在一个平台上的可视可控；在1-2个新赛道建立行业品牌认知：通过行业峰会、白皮书、标杆案例宣传，让目标客户知道“通服能统包全链条”；完成核心人才盘点与培养计划：识别并培养100名左右能统筹全链条的“一体化项目经理”；其他

16. 在六大空间领域，您是否认同“由业务大省作为主力，统筹中小省交付资源”的模式？

完全认同，利于资源整合；基本认同，需优化规则；不认同，损害中小省利益；无所谓；

17. 平衡大省、中省、小省利益的最优方式是什么？（单选）

按资源贡献比例分配项目收益；固定统筹分红，属地绩效分红；总部统一核定收益；属地独享本省项目收益；其他

18.

中小省参与大省统筹项目，最核心诉求（可多选）

明确属地工作量权责；及时兑现项目收益；获得专业能力培训赋能；共享项目客户资源；

19. 在组织架构和考核上，您认为最必要的一项调整是什么？（单选）

成立独立的“规建维营一体化事业部”统筹全局；将设计、工程、运维的KPI进行强绑定（如共享客户满意度指标）；打破法人壁垒，按区域进行实体化整合；设立跨公司的“一体化项目利润池”分配机制；其他

【开放简答】（选填）

20. 关于提升“规建维营”一体化服务能力攻坚六大空间，您的担忧和顾虑是什么，或者是否有其他意见建议？

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