以下是总经理能力评估模型的描述，请您针对以下每一项描述，评价该管理者的表现频率。
本评价为匿名评价，请勿将您的选择情况告知他人，谢谢。
6 — 总是如此（超过95%的情况）
5 — 经常如此（约75%的情况）4 — 有时如此（约50%的情况）
3 — 偶尔如此（约25%的情况）2 — 很少如此（低于10%的情况）
1 — 从未如此（几乎0%的情况）
维度一：市场敏锐
1、清楚自店销售、售后业务在区域的情况，知道自店和标杆店的差距；主动了解标杆店做法，并和团队沟通，取长补短。如过去的一年，组织过到区域其他4s店交流、学习，转化为具体的经营动作，并能看到成效。
2、了解区域其他店价格、衍生、销量，进场台次、单台收入、机电、钣喷毛利率等指标，并能转化为对业务的具体指导。如新车价格权限设计：能及时了解资源公司、成都4S店、周边地区同品牌、直接竞品车型的价格；和周边对自店影响最大的同品牌店的库存，月度内自店不同时间点的销量进度，以及战败客户信息收集等；根据以上综合信息的判断分析，指导设定自店在自区域内合理的最低限价，和以此为依据的价格审批权限设定。
3、熟悉竞品动态（如价格变化、新款上市等），并能结合竞品情况及时调整经营策略。如及时了解周边主要竞品店的实时成交价、促销政策、库存深度及客户活动信息，并进行对比分析，快速调整本店的价格策略或金融方案。
4、清楚厂家政策，根据厂家政策做出业务指导。如通过厂家年会、区域会议，或与大区以及小区的沟通，及时了解到厂家全年规划，季度、月度的目标分配和各车型占比的分配；做好当月和次月的销售规划以及备库的车型结构，不断把跟随节奏变成引领节奏，达到量利平衡的状态。
5、了解国家、本地区政策，并能根据政策获取支持，或者进行经营指导。如获取政府支持性补贴；再比如当国家或地方出台新的汽车补贴、以旧换新政策时，能迅速组织销售、市场部门解读政策，并指导制定本店的客户告知话术、宣传物料和配套促销方案，抢占市场先机。
6、了解同行其他店人员情况，主动帮助挖掘其他店优秀人员，或者及时获得其他店优秀人员离职信息，为团队注入新鲜血液提出人才建议。
7、了解经营生态，包括：主机厂政策动向，大区、小区领导情况（风格、资源、权限），区域其他店情况（人才动向、经营动向），同城保险公司情况等， 综合信息，进行经营指导。
维度二：分析决策
1、 处理复杂问题的时候，比如多部门协同、危机攻关等，能抓住关键矛盾，简化问题本质，快速有效地处理。
2、做决策的时候，多数是基于数据和事实进行分析，少数是凭个人直觉或过往经验。如为了降低售后维修客户流失率，根据客服部门提供的客户流失统计台账，分析影响客户流失的价格、服务、距离、质量等原因中占比最大的因素，并针对性的提出解决方案并推动执行，而非根据过往经验，单纯的卖套餐。
3、决策过程逻辑清晰，能够向团队有效阐述决策依据和预期结果。
4、在压力下能保持情绪稳定，不会因为“担心信息不足”而陷入焦虑和拖延。如安利捷客户危机（反面案例），现场人员上报情况，管理人员对事态严重性预估不足，一直拖延未反馈处理意见，贻误了时机，引发公关危机。
5、在信息不完全的情况下，能够评估风险与收益，敢于做出并承担具有一定风险的决策。如融资租赁业务的开展：通过及时了解厂家不同的销售策略，分析不同模式下的风险与收益评估，学习成功案例，提前规划风险点管控，创造条件开展尝试。
维度三：店务规划
1、能综合市场、主机厂目标及门店实际，制定出既有挑战性又可落地的年度/季度（双月）经营目标。
2、能根据业务情况，合理配置团队人员，部门责权利清晰，团队高效协作。如关键岗位（业务标兵）调岗、退休等，提前规划关键岗位人员（培养或者外招），避免因为关键岗位人员缺失带来团队效能降低、业绩下滑。
3、团队有爆发力，能在新产品上市的首销期快速抓住时机，抢占市场先机，转化为量和利。
4、能结合厂家政策、库存结构、竞品信息、保客情况、团队人员能力情况等，对业务规划、行动打法进行前瞻性的指导；或者能够指导团队突破当前难点，为目标达成进行具体行动指导。如结合团队能力、保客资源、和对市场的预判，指导团队对厂家目标进行有效分解；并在复盘的过程当中，根据当前进度进行及时调整，跟不上的该加班加班，或者调整政策迅速收单，超额完成的情况下，提前布局留单到下个月。
5、前瞻性的指导各部门费用合理规划，定期复盘费用使用情况，费用不断优化。
6、通过绩效方案，指引工作重点，有效指引部门目标达成；绩效完成过程有跟进，有指引；考核周期结束有复盘，有改善沟通和指导。
7、公司内部工作流程顺畅，部门间协同高效，各项工作无推诿。
8、日常经营中使用管理工具（如办公软件、管理报表、SMART原则、四大类八大项分析法等），系统跟进目标完成情况，解决经营中出现的问题。
9、有效的进行安全管理和风险防控，有责任人、流程和制度，有效防控资产、舆情、用工等风险。
维度四：团队影响
1、在团队中，能进行合理的统筹安排，也能以身先士卒的行动力引领团队前行；比如提升某个具体业务，或者和外部进行沟通，有困难时，能以身示范，并指导下属，在团队中有表率作用。
2、团队中业务能力强，目标完成好的员工，获得高绩效和高回报，反之获得低绩效和低回报；资源倾向业绩好的员工；淘汰机制有效运行。
3、业绩好、业务能力强的人员，在团队中被看到，被认同，并愿意主动分享好的经验、话术等，赋能团队。如每月公开表彰销售冠军、服务之星，并让其分享具体方法和心得。
4、团队内的沟通高效。会议都有主题、有产出、有跟进，几乎没有无目的、无产出的无效或者低效会议。
5、对待团队中的成员是公平、公正、没有私心的。
6、当核心骨干员工违触碰公司红线时，保持原则，不看人情面子，严格按规则处理。
维度五：生意人担当
1、对自店的经营诉求是基于利润，而不是仅基于厂家的排名或者是集团内部的排名，团队管理人员均有这种意识。如当厂家压库目标与本店库存冲突时，敢于基于利润测算，与厂家进行沟通，争取更合理的资源分配或放弃厂家目标达成，不单纯追求厂家排名、厂家目标达成率，追求利润最大化，而不是返利最大化，并将这一理念传递给团队。
2、不满足于现状，主动寻找利润增长点，并形成具体业务方案落地实施。如协同集团内兄弟门店，通过客户推荐、展场配合、资源共享等，突破单店限制，共同提升利润。
3、善于识别团队中高潜力的人才，并愿意为本店和集团的发展，培养、储备人才。
4、自店资金规划合理、清晰，主动提高资金使用效率和周转率。
5、不计个人得失，能为集团的发展、兄弟店的利益做具体的工作和实际的贡献。如集团新店筹建，抽调管理人员，品牌发展的市场调研等。
6、创建有温度的门店，总经理以“将心注入”的态度，将公司事业视为自己的事业，以真诚的关怀，营造开放互信的团队氛围，使成员愿意敞开心扉；同时自身也将工作与生活融为一体，全情投入。